Принцип аккордеона

Что лучше для компании: финансовая неустойчивость или неплатежеспособность? Отвечая на этот вопрос, не торопитесь. Попридержите сталинскую отговорку «оба хуже». В действительности эта задача имеет однозначное решение.

Александра Кочеткова

Финансовая устойчивость и платежеспособность — не синонимы, а разные показатели корпоративного самочувствия. Финансово устойчивая система вполне может оказаться неплатежеспособной. Более того, это может быть нормальным ее состоянием. Так живут компании с длительным производственным циклом — весь агропром, судостроение и целый ряд других отраслей.

Антикризисный управляющий нужен при других состояниях системы. Про компанию, которая и финансово неустойчива, и неплатежеспособна, говорить нечего. Она не может отвечать по обязательствам, даже краткосрочным, и фактически является банкротом. Хотите найти такую в окрестности? Спросите, кто регулярно задерживает зарплату. Это и есть неспособность ответить по краткосрочным обязательствам.

Симптомом латентного кризиса является неплатежеспособность при видимой финансовой устойчивости. Не предвестником, а именно симптомом, поскольку кризис уже идет! Предприятие в таком состоянии может ответить только по части обязательств. Например, только по долгосрочным — а при добавлении к ним краткосрочных становится неликвидным. Или наоборот: может ответить только по краткосрочным, тогда как осилить долгосрочные не в состоянии. Такую компанию можно сравнить с должником, который способен регулярно выплачивать проценты по долгу, но погасить его уже не может. В лучшем случае на таком предприятии введут антикризисное управление. В худшем — обанкротят.

Нет сомнений, что управляющий финансово устойчивого и при этом платежеспособного предприятия с уверенностью смотрит в завтрашний день. Он знает, из каких карманов можно будет взять средства, если ситуация на рынке вдруг изменится: какие подразделения закрыть, какие земли продать, какие расходы урезать.

Потратить и сберечь

Финансовая устойчивость всех видов капитала — основного, оборотного, человеческого и интеллектуального — выражается в наличии как минимум двух потоков: потребления и накопления. Принципиальная ошибка менеджмента перестроечного времени состояла в исчезновении потока накопления капитала. Ее квинтэссенция — безумная фраза «если деньги не работают, это преступление», которой незрелые менеджеры оправдывают недалекое понимание бизнеса, а спекулянты — запредельный риск в ощущении сверхприбылей.

Потоки накопления и потребления содержит любая система, где есть устойчивое воспроизводство. Взять хотя бы экологическое сообщество или круговорот воды в природе. То же самое происходит и в бизнесе. Чтобы не допустить перекоса ни в оборот (активы), ни в резервы, можно использовать несложный технический прием. Поток накопления делится на две части: накопление для потребления и накопление для накопления. Сходным образом поступаем и с потоком потребления: получается потребление для потребления и потребление для накопления. В итоге возникают четыре «кармана», которые у финансово устойчивого и платежеспособного предприятия должны быть заполнены.

Карман «потребление для потребления» — активы, оборотные средства. «Потребление для накопления» выражается в краткосрочных программах развития. Сюда можно отнести тренинги персонала, внедрение системы управления качеством, мелкую инноватику — все случаи, когда от потребления «сейчас» мы получим накопление ресурсов «потом».

В карман «накопление для накопления» складываем резервы в чистом виде — землю, золото, деньги и ценные бумаги. А вот карман «накопление для потребления» оставляем для масштабных проектов: новых бизнесов, зданий и сооружений, холдинговых структур.

Устойчива с точки зрения всех видов капитала только та организация, которая все время распределяет полученный валовой доход и чистую прибыль на эти четыре потока: пополняет резервы, оставляет на новые проекты, поддерживает обучение и текущее развитие и, наконец, возвращает в оборот. Распределение потоков по «карманам» позволяет реализовать пульсирующий менеджмент, или «принцип аккордеона» — самую мощную схему, существующую на сегодняшний день в управленческой практике. Разработанная в Китае и СССР, она основывается на динамических системах.

Играй, гармонь

Принцип аккордеона заключается в том, что компания в своем развитии использует как благоприятные, так и неблагоприятные рыночные тенденции. Если управляющий компанией или любой менеджер проекта видит возможность получения сверхприбыли, он берет на нее деньги из имеющихся «карманов» или привлекает внешние заемные средства (и на самом деле разница между этими двумя операциями не так уж велика).

Взятые деньги закачиваются либо в оборот, либо в спекулятивные операции, которые как раз и дадут сверхприбыль. Бывают очень выгодные вещи, от которых компаниям просто нет смысла отказываться. Например, владелец одного высокоинтеллектуального бизнеса, обладая к тому же способностями к игре на бирже, некоторое время зарабатывал по полтора миллиона ежемесячно на акциях «Газпрома». Почему бы и нет?

Пользование средствами компании, однако, необходимо ограничить четкими рамками. Используемые суммы обозначаются как внутренний кредит, который обязательно подлежит возврату. Средства из каждого кармана берутся с разной степенью легкости. И на разный срок. Из оборота деньги можно вынуть быстро, но сроки операций с ними минимальны. Средства из резервов можно взять на относительно долгий срок, однако не все их (особенно если речь идет о ценных бумагах) можно активировать.

Очень важный момент: деньги из любых карманов нельзя считать субвенцией или финансированием, они обязательно должны быть платными. Цель — оттолкнуть менеджеров проектов от внутреннего источника и направить их, что вполне нормально, к заемному капиталу вовне.

Процентная ставка на пользование внутренними средствами рассчитывается как среднее арифметическое между так называемыми «горячими деньгами» — кредитованием под оборот со ставкой 24% — и «холодными деньгами» — мировой ставкой ЛИБОР +1 или +2, что составляет около 6% в России. Итого получается около 15% годовых. Не самые дешевые деньги. Их относительная дороговизна должна, во-первых, отсечь мошенников-прожектеров, которые хотят размяться и сделать карьеру за счет организации. И, во-вторых, увеличить заемный капитал без подрыва собственного. Для развития бизнеса в любой компании критически важно научиться работать с чужими деньгами.

Финансовая дисциплина требует железного исполнения правил. Существуют системы, где у финансового контролера есть полномочия остановить операцию получения сверхприбыли, если нарушаются сроки возврата в «карманы». Здесь очень важно пресечь жадность топ-менеджмента, который не может остановиться. Реализуется это ограничение, например, установкой нормы сверхприбыли в абсолютных цифрах. Скажем, на уровне 500 млн руб. Предположим, что, когда мы спекулятивно заработали эту сумму, неожиданно открывается возможность заработать еще 300 млн. В таком случае повторная операция должна прерваться моментом возвращения денег во все карманы, которые были задействованы. И только после этого спекуляцию можно повторить.

На черный день в компании, живущей по «принципу аккордеона», устанавливаются свои правила. Если в ее жизнь вмешался государственно-монополистический капитализм или случились рыночные потрясения, деньги из «карманов» выводятся в резервы. Проекты сворачиваются, рыночная деятельность останавливается, и компания залегает на дно. Придет время, и она разовьется как ядро нового бизнеса.

Постоянная пульсация бизнеса — это и есть «игра на аккордеоне», меха которого то растягиваются, то сдвигаются. Такая система будет динамически устойчива. «Карманы» могут находиться в разных странах мира, в разных отраслях. При этом не нужно бояться периодической неплатежеспособности. К ней нужно просто привыкнуть, перейдя к технике работы с заемным капиталом.