С чем едят бюджеты

Олег ДЕМЧЕНКО, старший консультант департамента управленческих технологий и учетных систем аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»

Дмитрий ТОЙКЕР, старший консультант департамента управленческих технологий и учетных систем аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»

Босс №04 (2006 г.)

В последние годы процесс бюджетирования становится все более популярным среди хозяйствующих субъектов. Некоторые компании используют в качестве бюджетов аналоги форм финансовой отчетности, разработанные в Excel, другие тратят на создание и автоматизацию системы бюджетирования миллионы долларов. Говоря о бюджетировании, одни специалисты характеризуют данный процесс как бюджетное управление, другие оперируют понятием «бюджетное планирование».

Так что же такое бюджетирование? Какие формы бюджетов необходимо иметь и какие функции они должны выполнять? Попробуем разобраться с этими вопросами.

Существует множество определений слова «бюджет». Например, бюджет — это количественный план в денежном выражении, обычно показывающий планируемую величину дохода, к которой нужно стремиться, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Другой вариант: бюджет — это финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются, то есть прогноз будущих финансовых операций. Можно встретить и такое определение: бюджет — это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов, привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности, доходам и расходам, движению денежных средств, инвестициям (капитальным и финансовым вложениям). При всем их разнообразии можно найти и одну общую характеристику. Все авторы считают, что бюджет — это план.

Для чего?

Но если бюджет — это план, то возникает вопрос: зачем внедрять бюджетирование? На любом предприятии, в любой коммерческой организации есть плановая служба. Существует ли необходимость тратить средства (и порой немалые) на изобретение велосипеда? Не проще ли ограничиться уже имеющейся системой отчетности?

На наш взгляд, такая необходимость существует. Не секрет, что зачастую отчеты планово-экономической службы разрозненны и не содержат какой-либо системной информации о финансовом положении фирмы.

Например, отчет о затратах предприятия в разрезе элементов дает менеджерам слишком мало пищи для размышлений. Скажем, в предыдущем месяце в целом по предприятию было истрачено материалов на сумму 2 млн руб., а зарплаты начислено 600 тыс. руб., в отчетном же эти показатели составили 1,8 млн руб. и 700 тыс. руб. О чем говорят эти цифры? Стал ли расход материалов более экономным или снизились объемы производства? А может, изменились цены на материальные ресурсы? Аналогично можно поинтересоваться, в связи с чем увеличилась зарплата? Возросло производство трудоемкой продукции или была начислена премия бухгалтерии? Вопросов после такого отчета ничуть не меньше, чем до него. Бюджеты же, охватывая все стороны экономической жизни предприятия, выводят в конечном счете стройную информационную систему для финансового управления. Итак, можно обо­значить, что бюджет — это систематизированный план финансово-хозяй­ственной деятельности организации.

Однако насколько детальным должно быть бюджетное планирование? Самый простейший способ бюджетирования, встреченный нами, заключался в том, что директор фирмы брал бухгалтерский отчет о прибылях и убытках и самостоятельно составлял бюджет доходов и расходов, ежемесячно корректируя бухгалтерский документ на коэффициент инфляции. Несмотря на кажущуюся профанацию бюджетирования, данный способ имеет и свои преимущества. К примеру, в другой организации специально созданный отдел бюджетирования планировал затраты с точностью до каждого забитого гвоздя, но в процессе формирования мастер-бюджетов максимально детализированная информация укрупнялась, косвенные издержки, консолидированные общей суммой без разбивки по статьям, распределялись на виды произведенной продукции, выручка от продажи отдельных видов продукции суммировалась между собой, затраты тоже, и на выходе руководство получало отчет о доходах и расходах, полностью соответствующий бухгалтерской форме № 2. В результате первый руководитель (который составлял бюджеты сам) и второй руководитель (для которого бюджетированием занимался целый отдел) имели два совершенно одинаковых по информативности бюджетных документа, только в первом случае на его создание тратилось гораздо меньше времени и средств.

Видим цель

На наш взгляд, руководителю фирмы, прежде чем внедрять бюджетирование, необходимо четко определить задачи, которые оно должно выполнять. Система бюджетов является мощным информационным ресурсом, следовательно, количество и качество получаемой информации должно быть сопо­ставимо с затратами на поддержание этого ресурса.

В настоящее время системе бюджетирования могут быть поставлены следующие задачи:

планирование результатов финансово-хозяйственной деятельности на предстоящий период;

доскональное планирование работы организации с установкой бюджетных заданий для центров ответственности;

использование системы бюджетов в качестве инструмента управления организацией.

В первом случае можно рекомендовать ограничить альбом бюджетных форм аналогами бухгалтерской отчетности: бюджетом доходов и расходов, бюджетом движения денежных средств, балансовым листом. Для их создания вполне приемлемо использовать укрупненную информацию, содержащуюся в отчетах планово-экономической службы, а значит, нет необходимости в большом штате сотрудников, занимающихся поддержанием процесса бюджетирования. Кроме того, в качестве отчетов об исполнении бюджетов здесь уместно использовать бухгалтерскую отчетность, что также экономит затраты на труд бюджетологов.

Во втором случае организации требуется разработать большое количество бюджетных форм нескольких уровней с целью обеспечения контроля за деятельностью каждого подразделения. Однако формы мастер-бюджетов могут быть такими же, как и в первом случае.

Если система бюджетов применяется в качестве инструмента управления организацией, руководство стремится использовать получаемую информацию не только для планирования и прогнозирования деятельности фирмы, но и для решения массы управленческих задач: анализа финансовых результатов, факторного анализа, выбора — покупать или производить, отказаться от заказа, если отпускная цена на продукцию ниже плановой, или все же принять его и многих других. В этом случае ценность бюджетов как источника информации заключается в том, что они содержат именно систематизированные данные и их использование дает наиболее корректные результаты.

Здесь компании опять же необходимо разработать большое количество бюджетных форм для всех уровней организационной структуры. Кроме того, должна быть расширена аналитика мастер-бюджетов, это подразумевает отображение выручки от продаж в разрезе каждого вида продукции и отражение себестоимости каждого вида продукции не общей суммой, а в разрезе статей затрат. Также можно рекомендовать отражать физические величины продаж и расходов, что облегчит проведение факторного анализа результатов деятельности. Следует отметить, что многие специалисты при использовании мастер-бюджетов в качестве управленческой отчетности несколько изменяют их внешний вид, например вводят в бюджет доходов и расходов раздел «затраты на продвижение» или используют метод директ-костинга при определении финансовых результатов.

При использовании бюджетов исключительно для планирования результатов финансово-хозяйственной деятельности на предстоящий период можно ограничиться базой данных Excel, во всех остальных случаях не обойтись без использования специальных программных средств, таких как «Инталев», SAP и других ERP-программ.

Правильная последовательность

После того как руководство определится с тем, для каких целей и какие бюджеты нужны организации, остается один вопрос: как организовать процесс бюджетирования? На практике существует обусловленное объективными экономическими причинами многообразие форм такой организации. Построение бюджета может идти по принципу «сверху вниз», когда целевые установки и плановые показатели деятельности принимаются руковод­ством. Кроме того, центры ответственности могут сами планировать свою деятельность. Составлением бюджетов для всех подразделений может заниматься и планово-экономическая служба организации.

На наш взгляд, наиболее правильной системой бюджетного планирования является комбинация всех трех перечисленных способов. Руководство задает лишь общие (укрупненные) ориентиры в качестве бюджетных заданий (например, общую сумму выручки или прибыли). Сами же бюджеты должны идти снизу вверх, то есть каждое подразделение самостоятельно определяет для себя показатели доходов (если является центром доходов) и расходов. Необходимость такого подхода вызвана тем, что при многономенклатурном производстве, в корпорациях и холдингах, объединяющих большое количество предприятий, высшее руководство организации может не знать всех деталей функционирования подразделений, в результате чего созданный им бюджет будет содержать некорректные значения плановых показателей.

После разработки бюджетов подразделениями они направляются на анализ и согласование в экономическую службу, которая сопоставляет заданные показатели с целевыми установками руководства компании, условиями функционирования, а также с ранее достигнутыми результатами и дает свою оценку корректности бюджетов. Здесь следует отметить, что в случае обнаружения некорректных расчетов или отраженных показателей (например, занижена прибыль) плановая служба возвращает бюджет на доработку. Затем скорректированный бюджет консолидируется до необходимого уровня (например, участки объединяются в отделы, отделы — в службы, цеха — в производства и т. п.) и направляется на защиту в руководство организации. Защита бюджета осуществляется руководителем соответствующего уровня с участием специалистов экономической службы, выступающих в роли экспертов. В ходе защиты руководство организации принимает во внимание доводы разработчика в пользу обоснованности определенных в бюджете показателей, сопоставляет с собственным видением ситуации, при необходимости вносит коррективы и утверждает бюджет к исполнению.

После утверждения бюджеты подразделений консолидируются в бюджет фирмы, который устанавливает окончательные показатели ее деятельности. Таким образом, бюджет становится основным императивным документом, регламентирующим деятельность организации на предстоящий период.