Практика бюджетирования. Типичные ошибки20/04/2006, Александр Сафаров, к.э.н., руководитель группы IntelCont Классификация ошибок Ошибки бюджетирования подразделяются на ошибки, допускаемые в процессе: Создания системы бюджетирования и Ее последующей эксплуатации, в т.ч.: при разработке бюджетов при контроле исполнения бюджетов при анализе выявленных отклонений при мотивации исполнения бюджетов Ошибки при создании системы бюджетирования (1) Не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка топ-менеджмента компании: отсутствует ясное видение предназначения системы Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания Не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе Принижается риск отторжения системы со стороны персонала компании Не оказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы Ошибки при создании системы бюджетирования (2) Разработке системы бюджетирования не предшествует необходимая реструктуризация компании и реинжениринг бизнес-процессов. Не правильно выбираются объекты бюджетирования Система бюджетирования проектируется в отрыве от системы учета Бюджетирование и учет реализуются в различных информационных системах Игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов Пакет бюджетной отчетности не адекватен потребностям и подготовленности пользователей Ошибки при разработке бюджетов (1) Неувязка краткосрочных бюджетов с показателями долгосрочных планов Не четкая формулировка целей компании, их противоречивость или полное отсутствие Недооценка степени координации усилий разработчиков бюджетов и конгруэнтности их целей Насаждение бюджетов «сверху вниз». Не достаточное вовлечение в процессы планирования руководителей центров ответственности Отстраненность Высшего руководства от бюджетных процессов Ошибки при разработке бюджетов (2) Затягивание момента утверждения бюджета до «выяснения всех обстоятельств» Включение в бюджет только документально подтвержденных намерений об операциях с контрагентами Не учет в операционных бюджетах последствий реализации инвестиционных бюджетов Совместное операционное бюджетирование эксплуатируемых и подлежащих вводу в эксплуатацию бизнес-единиц Ошибки при разработке бюджетов (3) Злоупотребление методологией приростного бюджетирования Чрезмерное укрупнение или детализация объектов бюджетирования Попытки бюджетировать случайные события методом нормирования Не разделение косвенных затрат на переменные и постоянные Распределение косвенных расходов Создание «мусоросборных» статей на резервные расходы Ошибки при контроле исполнения бюджетов (1) Считать, что вышестоящий менеджер в состоянии тотально контролировать нижестоящего Спрашивать менеджера за неконтролируемые расходы Возлагать на менеджера ответственность за отклонения, не наделив его полномочиями Искать виновных, а не причины отклонений Ошибки при контроле исполнения бюджетов (2) Считать, что всегда возможен on-line бюджетный контроль. Пренебрегать результатами пост-фактного контроля Контролировать исполнение бюджета слишком часто или слишком редко Принимать поспешные решения по результатам контроля Использовать контроль за бюджетом в качестве кнута и пряника одновременно Ошибки при контроле исполнения бюджетов (3) Превращать контроль исполнения бюджета в самоцель вместо использования его в качестве инструмента достижения целей деятельности компании Контролировать достижение оперативных показателей в ущерб достижения стратегических целей Чрезмерно увлекаться финансовым контролем, подавляя инициативу менеджеров Пытаться достичь «стопроцентного» исполнения бюджета Ошибки при анализе отклонений (1) Реагировать на любые отклонения Детально анализировать несущественные отклонения Анализировать только неблагоприятные отклонения Не верно интерпретировать отклонения. Всегда рассматривать экономию затрат как благоприятное отклонение Ошибки при анализе отклонений (2) Не учитывать воздействие на исполнение бюджета случайных факторов Проводить план/факт сопоставление расходов без применения принципа «гибкого бюджета» Пересмотр нормативов поручать исключительно менеджеру, отвечающему за их исполнение Не правильно сопоставлять трудозатраты офисного персонала с объемом продаж Ошибки при мотивации исполнения бюджета Использовать отклонения от бюджетов для поощрения/наказания менеджеров в первый год эксплуатации системы бюджетирования Устанавливать для мотивации менеджеров чрезмерно завышенные/заниженные целевые показатели Пересматривать обязательства по премированию с обоснованием «цели были ошибочно занижены» Регулярно пересматривать целевые показатели Премировать исключительно за достижения/превышения абсолютных целевых показателей
|
 |
|
|
|
|
||||||
|