И пришел паук...

Ситуация столь же драматична, сколь и обыденна - на ваш рынок беспардонно вторгается большой и толстый конкурент. И начинается бой по шахматным правилам, где белые начинают и выигрывают, причем «белые» - это совсем не вы... Традиционные области «атаки» пришельца - ваши клиенты и ваши сотрудники. Поговорим о том, как руководителю компании защитить то, что нажито непосильным трудом.

Е2-Е4

Технология вторжения на чужой рынок проста и незамысловата. Пришелец запасается терпением и материальными средствами и одновременно наносит три основных удара:

Выявляет и, по возможности, переманивает лучших сотрудников у основных конкурентов;

Обеспечивает максимальное рекламное покрытие информационного пространства;

Устанавливает «суперцены» на свои товары и услуги, вплоть до демпинга (цена ниже себестоимости);

Так, в общих чертах, поступаю все - и приходящие на Московский рынок иностранные сети, и идущие в регионы «москвичи». Собственно, разрушительность действий пришельца для вашего бизнеса напрямую зависит от общих объемов рынка - чем он больше, тем больше шансов у вас сохранить свои позиции. И наоборот. Например, для региональных компаний приход московских сетей зачастую оказывается фатальным.

Беда и разорение

Итак, самое страшное случилось - ОН пришел. И картина окружающая становится безрадостной.

Во-первых, на местном радио, телевидении, в газетах и на наружных щитах повсюду ЕГО имя. Вы, с вашим, всегда считавшимся приличным рекламным бюджетам, на этом фоне выглядите как лотошник у дверей супермаркета.

Во-вторых, поток клиентов как-то внезапно начинает редеть, а те, что наиболее вам лояльны, начинают вдруг заводить разговоры о скидках и льготах, потому как, дескать, ТАМ и подешевле и побыстрее...

И в довершение всего, ваш лучший специалист приносит вам заявление по собственному, а второй лучший заводит туманную речь о том, что платить неплохо бы и побольше, потому как ТАМ платят не в пример вам... Это в-третьих.

Как правило, далее события развивается следующим образом. Собрав резервы, вы ввязываетесь в рекламные и ценовые поединки, стараясь угнаться за злодеем, но неизбежно проигрываете, потому как ресурсы ваши изначально на такие гонки не рассчитаны. Однако, участие в этой борьбе дает вам возможность привлечь некоторую часть клиентов от тех компаний, что меньше вас и слабее. В итоге, вы теряете свои прежние позиции, но все-таки остаетесь на рынке. Обескровленные, «ощипанные, но не побежденные».

Потеряв ключевых сотрудников, вы перемещаете на их места перспективных работников и прилагаете усилия к тому, чтобы восполнить образовавшийся дефицит кадров. Опять же, поставщиками обученного персонала становятся ваши младшие конкуренты, у которых, может быть, ниже стандарты работы, но зато люди оттуда уже «в теме», и не нужно тратить время и силы на первичное обучение. Однако, все эти кадровые перемещения вполне могут вызвать снижение качества работы, что, в свою очередь, сыграет на руку пришельцам.

Возможно, что лишившись части клиентов, вы самостоятельно сократите численность персонала, для уменьшения издержек. Это породит на рынке волну слухов о том, что ваша компания «дышит на ладан». Такие слухи не имеют ровным счетом никакого значения, если вы занимаетесь торговлей товарами массового спроса, но если сфера вашей деятельности связана с долгосрочными проектами, особенно в b2b, то подобное мнение может серьезно «уронить» вас в глазах потенциальных заказчиков.

Итак, по прошествии всего лишь небольшого времени (обычно - полгода, год), мы наблюдаем полное изменение делового ландшафта - большой пришелец повсеместно «выбил» прежних лидеров с их призовых мест, а те, в свою очередь, в борьбе за выживание, истребили прежних мелких конкурентов, заняв их почетные должности.

Понятно, что у этой модели есть множество вариаций, в зависимости от типа рынка, его объема и пр. Но общая тенденция примерно такова. Значит ли это, что все предопределено заранее и проще изначально смириться? Отнюдь.

Сами себе злодеи

Как ни странно это звучит, но основной ваш враг при интервенции - вы сами, и вот почему.

Во-первых, подавляющее большинство компаний не имеет внятного плана действий на такой случай, в душе полагая, что статус кво будет сохраняться вечно. А между тем, чем более рынок наполнен деньгами, тем более он привлекателен для интервентов. Соответственно, если ваша сфера бизнеса успешно развивается, можно с уверенностью говорить, что вот уже скоро ОН придет.

Во-вторых, опять же подавляющему большинству руководителей не удается смириться с мыслью о том, что часть своего бизнеса придется отдать «в чужие недобрые руки». Это, своего рода, «комплекс олимпийца» - «нет медалей, кроме золотых». Он и приводит, в итоге, к необдуманному участию в «гонках на выживание» - гонках с заранее определенным победителем.

И, наконец, в-третьих, большинство руководителей (и снова - подавляющее!) в сложившейся ситуации склонны рассматривать свой персонал, скорее, как сборище неустойчивых элементов, от которых всего можно ожидать, чем как надежную опору в кризисной ситуации. На что персонал отвечает им соответственно.

Итак, что же делать?

Что делать?

Пойдем по пунктам. Все всегда говорят о необходимости кризисных планов и никто их никогда не делает. Это как с пожарными выходами - после приемки комиссией их всегда заколачивают здоровенными гвоздями, «чтоб не лазили». И до первого пожара кажется, что это естественно и правильно.

Поэтому план нужен. План этот должен предусматривать варианты ваших действий на случай интервенции, а также источники финансирования этих действий. Заранее подумайте - что вы будете делать, когда наступит час «Ч»? Подумать обо всем этом можно уже сейчас, но, если уж очень лень, то можно отложить до тех пор, пока не появятся слухи о грядущем наступлении (как правило, «приходу» предшествует некоторая просачивающаяся информация). Более того, иногда сетевые компании и сами не скрывают своих намерений и о том, кто следующий, можно узнать из интервью и с корпоративных сайтов.

Так или иначе, в голове ли, на бумаге ли, но общее представление о том, что делать, «если завтра война» у вас должно быть задолго до того, как «сегодня ночью, без объявления...»

Другой момент - вышеупомянутые «турнирные бои». Компания-интервент изначально планирует большие издержки на проведение рекламной кампании. Причем, издержки эти касаются не только покупки медиапространства, но и разработки самой рекламы. То есть, готовясь заранее, интервент имеет возможность проанализировать ваши рекламные продукты, и выйти на рынок со своим, свежим, ярким и «бьющим в цель» предложением. На фоне которого ваш стандартный, проверенный годами ролик, будет выглядеть просто бледно. Поэтому, получив информацию о готовящемся вторжении, подумайте - стоит ли пытаться сразу «бить врага на его территории», или может быть лучше подготовиться, выждать, пока первый вал чужой рекламы спадет, и уже тогда запускать свою кампанию? Ответ на этот вопрос напрямую зависит от имеющихся в вашем распоряжении ресурсов. И если они не сопоставимы с ресурсами интервента - не кидайтесь грудью на дот, переждите.

Отдельно рассмотрим вопрос потерь. Если пришелец настроен серьезно и за его спиной значительные средства, чем активнее вы будете сопротивляться его притязаниям, тем для него лучше. Потому как, защищая все, вы можете все потерять. Гораздо дальновиднее в этой ситуации заранее сузить «обороняемый» участок, выбрать специализацию, дающую вам реальное конкурентное преимущество перед интервентом. Например, ограничить ассортимент отдельным товарным направлением или торговой маркой. Но, зато, в этих пределах предлагать такой выбор и сервис, которых ни у кого другого нет.

Вообще-то, если уж говорить о дальновидности, то дальновидно готовить эту площадку заранее, развивая специализации еще до того, как кто-то посягнет на ваши вотчины. В качестве параллельных независимых бизнесов, например.

Из вариантов противодействия вторжению можно вспомнить еще и такой вариант, как кооперация. Например, можно объединиться с «родными» конкурентами для финансирования общей рекламной кампании. Продвигая единый для всех «местных» тариф, услугу, комплект и пр., что-то, чего нет только у пришельца. Правда, такие объединения крайне тяжело инициируются и долго не живут, поскольку, даже декларируя общие цели, участники помнят о том, что они друг другу - волки.

Еще один момент, уже набивший оскомину, но не потерявший актуальности - повышение лояльности клиентов, индивидуальный подход, адресные базы данных и прочие мероприятия, «привязывающие» клиента к вам. Пусть ему НЕ ХОЧЕТСЯ менять вас на других.

И вот теперь, собственно, поговорим о главном. О том, отчего и зависит ваш конечный успех или провал в вашем противостоянии. Поговорим о ваших сотрудниках.

А теперь о главном

А с сотрудниками у нас дело вполне глухо. Вот типичная ситуация, наблюдавшаяся автором не в одном офисе:

Кто-то приносит в офис новость - «А к нам в город скоро «ХХХ» придет!» Пару-тройку дней этот вопрос кулуарно обсуждается, после чего новость кем-то, как бы невзначай, сообщается Главному. На что тот буркает - «Как придет, так и уйдет, работай, не отвлекайся». После чего обсуждение снова уходит в кулуары и муссируются, в основном, две темы - что в «ХХХ», поди, платят ого-го, и как, интересно, будет прыгать Главный, когда «ХХХ» все-таки придет.

Потом «ХХХ» приходит и завешивает все своей рекламой. Главный ходит злой и мрачный, на всех орет, обещает уволить, а попытки поговорить про «ХХХ» воспринимает как личное оскорбление, считая их шантажом и намеками на низкие зарплаты. Отмечая начавшееся падение продаж, Главный принимается «мотивировать» всех и вся, шумя, что «работать, блин, никто не умеет!»

Потом в «ХХХ» уходят лучшие, и по офису ползут слухи:

«- А знаешь, сколько он там теперь получает?

- Да ты что?!»

Ну и потом уже начинается полный разброд и шатание, потому как люди видят, что корабль тонет, что часть сотрудников сократили, а по форме - выгнали «ни за что, ни про что», а новенькие принятые ничего не умеют, и вообще все идет куда-то не туда.

И вот, когда все это уже произошло, Главный пожалуется где-нибудь на профессиональном форуме: «Да, пришли москивчи, пузом задавили... А что сделаешь? У них - деньжищи, а люди у нас ни фига работать не хотят, им бы только зарплаты...» И, наверное, горько заплачет.

А мы отметим следующее:

Именно ваши сотрудники, скорее всего, первыми узнают о грядущей интервенции. Потому как их много и у каждого есть знакомые. И если вы не общаетесь нормально со своими сотрудниками, то вы рискуете обо всем узнать в последний момент.

План кризисных действий, о котором говорилось выше, нужен не только для того, чтобы быстро принять правильные меры. В конце концов, на то вы и бизнесмен, чтобы быстро соображать. Анализ ситуации можно и без плана провести. Самая главная задача такого плана - показать вашим сотрудникам, что «все под контролем». Потому как именно неуверенность на лице Главного и заставляет сотрудников начинать искать «пути к отступлению» и резко увеличивает трафик от сайта JOB.ru к вашей конторе.

Не дожидайтесь интервенции, обсуждайте с вашими ключевыми сотрудниками план противодействия. Узнав о готовящемся вторжении, проведите мониторинг цен на специалистов. Если чувствуете, что пришелец реально может перекупить ваших ценных кадров, без намеков с их стороны повысьте им зарплату до соответствующего уровня. Не бойтесь потратить лишнее - на «затыкание дырок» потом потратите больше. Повышение зарплаты можно даже так и объяснить - «вы ценные сотрудники, не хочу, чтоб вас перекупили». Такая откровенность даже несколько повысит лояльность.

Пересмотрите политику материального стимулирования. Пересмотрите ее в корне. Людям должно быть выгодно работать у вас, а не у захватчика. Одновременно с изменением зарплат вы можете повысить требования к сотрудникам, но общий смысл остается прежним - ваших людей не должно быть легко купить! Этот путь, хоть и затратен почти в той же степени, что и рекламные сражения, но зато не в пример эффективнее.

«Привязывайте» ценный персонал к компании. Давайте ключевым сотрудникам кредиты, оплачивайте обучение. Это все будет гарантией того, что они в один «прекрасный» момент не скажут вам «Было приятно работать с вами, теперь будет приятно работать с ними».

Если вы решаетесь на сокращения, делайте это максимально мягко. Проводите индивидуальные собеседования с каждым увольняемым, выплачивайте выходное пособие, сохраняйте некоторое денежное содержание за сотрудником еще на некоторое время (напр. - 1/3 оклада ежемесячно, в течение трех месяцев после увольнения). Это позволит вам избежать выплеска негатива на рынок труда. Помните - нет ничего хуже, чем когда квалифицированные специалисты начинают обходить фирму стороной, потому как «Там плохо к людям относятся». Это может стать началом конца даже на устойчивом рынке.

Не делайте из противостояния с интервентом запретной темы. Более того, обсуждайте это, поощряйте сотрудников за добытую информацию о конкуренте, активно внедряйте позитивный опыт «чужака». Играйте «в войну» - пусть для ваших людей ситуация выглядит не «медленным, но верным удушением нашей фирмы», а увлекательным и азартным состязанием: «там деньги и технологии, зато у нас тут Ум, Хитрость и Команда!»

Особо отмечайте успехи специалистов, приведших клиентов от интервента. Пусть эта новость становится широко известна в компании, ставьте героев в пример, выплачивайте им премии.

Если принимается решение о сворачивании какого-либо направления из-за конкурентного давления, не утаивайте этого, но подавайте как позитивный акт. Не говорите людям - «Мы уже полгода по этому направлению работаем в убыток, нас совсем задавили, мы будем от него отказываться». Говорите - «Мы начинаем максимально концентрировать свои усилия на наиболее конкурентоспособных направлениях».

Казалось бы, это просто слова, но в первом случае люди видят, что вас бьют, и вы не можете отбиться, а во втором - видна Стратегия и Осознанность ваших действий.

Помните - в кризисной ситуации вашей опорой может стать только ваш коллектив. Это ваши бойцы, ваша армия, ваш народ. Только они могут победить врага, защитить ваши поля и пашни. В одиночку вы этого не сможете.

И, самое главное - когда пришел Паук, жизнь не кончается. Но прежней она уже не будет. Помните об этом. И тогда, когда он сплетет свою сеть, вам будет что ответить ему.