Как грамотно «встроить» в коллектив нового сотрудника

АЛЕКСАНДР ОСТРОГОРСКИЙ

Какими бы сложными ни были поиск и наем нового сотрудника для вашей компании - это только начало. Новый человек может решить ваши проблемы, но может и создать массу новых. Мало того, что вы на самом деле никогда не знаете, кто скрывается под маской «исполнительного, пунктуального, стрессоустойчивого и обучаемого» соискателя, вы никогда и не угадаете - подойдет ли он для этой конкретной работы, впишется ли он в ваш коллектив, в стиль вашей компании.

Есть ли способ совершенно разрешить эту почти безвыходную ситуацию? Если бы он был, такое ноу-хау обошлось бы вам в кругленькую сумму. А пока, в ожидании этой панацеи, приходится биться над отдельными этапами в процессе рекрутмента.

Боитесь неприятностей - адаптируйте!

Одним из таких этапов является адаптация - период жизни сотрудника, наступающий сразу после приема на работу (или после перемещения на новую должность). Строго говоря, под адаптацией понимается процесс встраивания человека в новые для него обстоятельства - новый коллектив, новые обязанности. Адаптация может быть удачной - человек легко находит общий язык с новыми коллегами и начальством, хорошо понимает новую работу, ответственно относится к своим профессиональным перспективам на новом месте работы. Но может быть и проблемной - конфликты с коллегами, недоверие к руководству, действия вразрез с принятыми на новом месте работы процедурами и правилами. Скорее всего, спустя некоторое время неадаптированного сотрудника придется уволить и снова искать человека. Ольга Ворошилова, руководитель сектора «Фармацевтика», «Недвижимость» компании Penny Lane Consulting Inc , замечает: «В проведении адаптации заинтересована прежде всего компания. Это не просто вопрос комфорта новичка, но и подготовка эффективного и лояльного сотрудника. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение о компании, он составляет первое впечатление, которое в дальнейшем не так просто будет изменить. К сожалению, не все компании уделяют должное внимание адаптации сотрудников, отдавая ее на откуп руководителю подразделения, в которое пришел новый человек. У руководителя же не всегда оказывается достаточно времени, желания и терпения для полноценной адаптации: не только на уровне бизнес-процессов, но и на уровне корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами».

Чтобы этого не случилось, руководство компании должно взять на себя труд позаботиться о правильном прохождении новыми сотрудниками адаптационного периода - что не сделает ничью жизнь легче. Однако на карту поставлены качественная работа, лояльность новых сотрудников, текучесть кадров и многое другое, так что потрудиться стоит.

Три источника и три составные части

Адаптация проходит по трем векторам - социальному, рабочему и профессиональному. Цель социальной адаптации - нормальные взаимоотношения с коллегами по работе и начальниками. Новичок не должен испытывать внутреннего дискомфорта в общении с теми, кто дольше него работает в компании, не говоря уже о том, чтобы ориентироваться в рабочем пространстве (знать внутренние телефоны, знать, к кому, как и когда следует обращаться, где и чем обедать, как вести себя в свой день рождения и т. д.). Ольга Ворошилова говорит, что «во многих западных компаниях существуют документы, прописывающие процессы адаптации, для каждого нового сотрудника назначается куратор и проводится анализ уровня адаптации по истечении испытательного срока. Но многие организации совершают ошибку, перегружая новичков большим количеством информации, должностных инструкций, корпоративных правил. Безусловно, все эти документы важны, но не стоит пренебрегать неформальным общением, которое поможет избежать страха, неуверенности и непонимания».

Одновременно со своей социальной адаптацией новый сотрудник начинает проникать в суть новых рабочих обстоятельств. Даже знакомая по предыдущему опыту деятельность на новом месте устроена по-другому. Формы отчетности, политики и стандарты в общении с поставщиками, клиентами и коллегами - эти и подобные им существенные отличия от предыдущего опыта должны быть не просто знакомы сотруднику, но и расцениваться им как неотъемлемая часть его новой работы, а не дополнительная нагрузка.

Наконец, профессиональная адаптация - понимание своей профессии в свете новой работы. Некоторые профессиональные ресурсы могут оказаться здесь невостребованными, в то время как другие, напротив, потребуют дальнейшего развития и совершенствования. Кроме того, необходимо, чтобы новый сотрудник хорошо понимал свои профессиональные перспективы на новой работе: обучение, карьерный рост, новые масштабы задач, другой уровень сложности…

Дорожная карта

В так называемой программе адаптации должно быть указано, кто несет ответственность за подготовку нового рабочего места, разъяснение правил внутреннего распорядка, обсуждение с новым сотрудником компенсационного пакета и его новых обязанностей и т. д. Впрочем, сейчас программы адаптации развиты далеко не во всех даже крупных и западных компаниях, замечает Юлия Иванова, руководитель группы по работе с FMCG -рынком компании THI Selection : «Бывают отдельные процедуры, например так называемые induction -тренинги для новичков: всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними некоторую работу. Но это не адаптация» .

Дело, конечно же, не в программе - даже самые красивые и выверенные документы не могут ни провести по офису, ни дать человеку понять, что он - свой игрок в команде. Успех адаптации во многом зависит именно от чисто человеческого отношения к новому сотруднику и от его отношения к новой работе. Именно поэтому важно начинать работу по адаптации еще во время собеседований: «Основным принципом общения работодателя с кандидатом должна стать достоверная, правдивая информация» ,- считает руководитель отдела персонала PricewaterhouseCoopers Ольга Новикова. «Именно такой обмен информацией между работодателем и кандидатом предотвращает возможность последующего разочарования от неоправдавшихся надежд, уменьшает степень стресса в период адаптации» . Юлия Иванова говорит: «Функция адаптации должна в большей части ложиться на hr -службу и на линейных менеджеров. Это очень тяжелый этап в жизни нового сотрудника, и если не уделить этому внимания: спрашивать, что нравится, что не нравится в новой работе, с какими проблемами он сталкивается, что тяжело дается,- он может даже уйти. В этом процессе есть своя роль и у кадровой компании. Ее сотрудники должны какое-то время, скажем, первые три месяца, звонить, спрашивать, как дела, с какими трудностями сталкивается новый сотрудник» .

Обычно сотрудники кадровых агентств по договоренности с hr -службой контактируют с новичком через некоторые промежутки времени (третий день, седьмой день и т. д.). С ними новичок чувствует себя более свободно, чем со своими новыми коллегами и руководством.

В конечном счете успех адаптации зависит от продуманных и последовательных действий всех связанных в процессе адаптации людей, от их искреннего интереса друг к другу, к командной работе, к качественным результатам деятельности.

Сделай сам

Как же подойти к разработке программы адаптации в отдельно взятой компании? Например, ее можно заказать консалтинговой фирме. Однако Юлия Иванова считает, что «программу адаптации нужно разрабатывать собственными силами: консультанты могут разработать только шаблон, однако все люди разные, не во всяком случае такая программа будет работать». Рассчитать затраты компании при этом, например в часах работы hr -менеджера, почти невозможно, так как нельзя заранее узнать, какого внимания потребует тот или иной новичок.

Зато понятно, что потребуется от hr -службы и руководства: готовность уделять внимание и отвечать на вопросы. Все, что касается внутреннего распорядка, компенсационных пакетов, корпоративной культуры, должно быть продумано и по возможности зафиксировано. Руководство должно быть готово к тому, чтобы не требовать трудовых успехов от нового сотрудника по крайней мере в первый месяц его работы, а о его полной адаптации в компании можно говорить спустя только три месяца, а то и полгода. Ольга Новикова замечает, что «профессиональная адаптация предусматривает плотное взаимодействие нового сотрудника со своим непосредственным руководителем. Идеальным является вариант, если к новому сотруднику „прикрепляется” профессиональный коуч, который дает рекомендации, руководит первыми профессиональными шагами». В других случаях - энтузиазм новичка подхлестывается аттестационными мероприятиями в конце срока адаптации. Если же по истечении срока адаптации сотрудник не радует вас своими успехами, то не стоит ставить на нем крест - возможно, это вы и ваша компания не смогли помочь ему стать тем, кем вы его видели во время собеседований.