Китайский стиль руководства

Мария Подцероб

Анастасия Дагаева

До недавних пор американские компании переводили свои производственные мощности в Китай и нанимали китайцев для выполнения низкооплачиваемой работы. Теперь ситуация начинает меняться. Китайская экономика быстро растет. Китайские компании совершили или планируют совершить целый ряд крупных международных сделок. Американцы обеспокоены: не исключено, что вскоре многим из них придется работать под руководством китайских менеджеров.

Недавно китайская государственная нефтяная компания CNOOC объявила о намерении купить за $18,5 млрд американскую Unocal. Пока сложно сказать, состоится ли эта сделка. Но прецеденты уже есть. Сотрудники подразделения персональных компьютеров IBM работают на китайскую компанию Lenovo. Не исключено, что вскоре та же участь ожидает сотрудников американской компании — производителя бытовой техники Maytag, которую планирует купить китайская компания Haier.

Что-то подобное происходило в 1980-1990 гг., когда японские инвесторы активно вкладывали средства в американские промышленные предприятия, кинокомпании (например, в Columbia Pictures) и недвижимость. Некоторые американцы обнаружили, что не так просто работать под руководством японских менеджеров. Те, как правило, держались особняком и с большим трудом принимали в свой круг американских подчиненных.

В компаниях, приобретаемых китайцами, такое развитие событий менее вероятно, утверждает Роберт Кан, инвестиционный банкир и автор книги The Man Who Changed China: The Life and Legacy of Jiang Zemin (“Человек, который изменил Китай: жизнь и наследие Цзян Цзэминя”). Японские топ-менеджеры “часто чувствовали, что по деловым качествам превосходят своих американских коллег, а японская культура ведения бизнеса с трудом подвержена сторонним влияниям”, объясняет он. Китайские руководители гораздо более склонны “восхищаться американскими менеджерами и учиться у них”, добавляет он. Например, Lenovo назначила руководителем подразделения персональных компьютеров американца Стефана Уорда, который руководил этим подразделением еще в IBM. А Фу Ченгю, гендиректор CNOOC, не раз утверждал, что в случае приобретения Unocal его компания сохранит за американскими менеджерами все руководящие позиции.

“Китайцам не свойственно навязывать свои правила игры”, — отмечает Александр Ларин, ведущий научный сотрудник Института Дальнего Востока РАН. Как правило, они стараются мягко войти в новую среду, предпочитая гармоничное выстраивание отношений с окружающими. Ради этого китайцы нередко копируют поведение людей, с которыми общаются. “Это особенно свойственно китайцам, перебравшимся в другую страну”, — говорит Ларин. Например, они перенимают привычку американцев вести себя с руководителем на равных, перебивают его, во время беседы вставляют свои комментарии.

Но это не значит, что иностранцам в китайской компании не придется менять стиль работы и управления. “Китайские руководители обычно больше сосредоточиваются на конкретном задании, чем их западные коллеги, — объясняет Грейс Ченг, управляющий директор подразделения Korn Ferry в Пекине. — Китайцы, как правило, решительны, строго следят за соблюдением субординации и временами могут вмешиваться в работу подчиненных. В результате они зачастую производят впечатление менее доступных”.

На совещаниях китайский руководитель обычно занимает место во главе стола, его заместитель располагается слева от него, а третий человек в компании — справа. Большинство китайских руководителей не одобряют неформальные отношения с сотрудниками. Например, недавно один китайский консультант, работающий с китайскими и американскими компаниями, был ошеломлен поведением секретаря американского финансового директора, с которым он вел переговоры. Женщина ворвалась в кабинет прямо во время их беседы, чтобы поздравить шефа с днем рождения. В руках она держала торт, а за ней следовал специально нанятый по этому случаю клоун, который отпускал шуточки в адрес финансового директора. “Я тогда подумал: “В китайской компании ничего подобного не могло бы произойти”, — рассказывает консультант.

Принимая решения в китайских компаниях, руководители стремятся достичь консенсуса, считает Даян Терри, вице-президент по связям с общественностью в Teradata (подразделение компьютерной компании NCR) и бывший управляющий директор филиала Hill & Knowlton в Китае. Почти никакие решения не принимаются единолично. Если хотя бы кто-то не согласен, то решение вопроса отложат до того момента, пока этого сотрудника не удастся переубедить, рассказывает она. Терри отмечает предельную сдержанность китайских сотрудников. “Те американцы, которые легко выходят из себя или склонны настаивать на своем мнении, не найдут понимания и поддержки в китайских компаниях”, — добавляет она.

Но стремление к компромиссу не мешает китайцам успешно отстаивать свою точку зрения, говорит Ларин. Во время деловых переговоров китайцы проявляют гибкость и терпение: они могут несколько раз возвращаться к одной и той же теме, очень долго говорить о преимуществах своего варианта или проекта, при этом оставаться вежливыми и спокойными.

Надо учитывать и то, что многие топ-менеджеры китайских компаний очень неприхотливы. К примеру, 56-летний Фу, гендиректор CNOOC, провел все свое детство в удаленных от центра западных районах страны. Но ему удалось поступить в Южнокалифорнийский университет, где он закончил магистратуру. Во время подготовки предложения о покупке Unocal Фу обратился за консультацией к Чарльзу Ли, ведущему банкиру Morgan Stanley, который несколько лет проработал на китайской буровой установке, добывающей нефть на шельфе. В те годы Ли жил в маленькой комнатке, которую он делил с 14 рабочими.

Китайские руководители ожидают от подчиненных не только высокой работоспособности, но и упорства, лояльности, уважения и бережливости. Известен случай, когда китайская компания купила концерн в одной из азиатских стран и направила туда для проверки четырех аудиторов. Все четверо спали в одном номере отеля. “Многим американцам, привыкшим к личному пространству и неприкосновенности частной жизни, в такой ситуации пришлось бы нелегко”, — говорит Линнет Квок, рекрутер по поиску топ-менеджеров в Bennett Associates в Шанхае.

“Отличий между российскими и китайскими компаниями немного, но они легко заметны, — отмечает Валерия Наумова, директор по рекламе и PR в российском представительстве китайской компании ZTE Corporation. — Я не помню, чтобы кто-то из китайских начальников позволил себе перейти на крик. Ко всем сотрудникам независимо от должности всегда вежливое отношение”. Между тем с руководством выстроены исключительно формальные отношения — никаких похлопываний по плечу, разговоров в курилке. “Особенно это свойственно для общения между самими китайцами, — говорит Наумова. — С российскими сотрудниками китайские руководители пытаются вести себя проще, демократичнее. Они думают, что так принято в нашей стране”. (Использованы материалы WSJ.)