Организационная культура компании и лояльность персонала

Т Соломанидина, к. д. н., доцент

Очень часто основатели и руководители компании задаются вопросом о том, до какой степени можно доверять тому или иному работнику, насколько он предан и верен, сколь конфиденциальную информацию ему можно сообщить и где тот рубеж, после которого верить работнику рискованно.

Позитивная модель развития отношения работника к организации и ее культуре имеет три этапа: благонадежность, лояльность и приверженность организации.

Благонадежность, подразумевающая в широком смысле слова законопослушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламентам. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплинированность, подкрепляемая системой стимулирования, а также системы воспитания и научения работника, сопровождавшие его всю жизнь. Можно сказать, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании независимо от ее культуры, норм и ценностей (но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим). Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей законопослушности.

Благонадежность работников имеет большое значение для компании, поскольку делает их поведение вполне предсказуемым и безопасным. Но при этом не следует забывать, что благонадежность является динамичным процессом, подверженным влиянию внутренних и внешних причин.

Лояльность (loyalty) в переводе означает "преданность, верность". Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности. Согласно определению тренера-консультанта В. Доминяка, под лояльностью персонала следует понимать "доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия".

Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, складывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации, несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и желания помогать

в решении этих проблем и делать все от него зависящее для устранения сложностей. Однако это был портрет идеального лояльного служащего. Но далеко не каждый служащий становится таковым. Рождение и развитие лояльности у каждого работника по отношению к его организации имеет свои собственные причины и этапы. Трехкомпонентную модель преданности компании предложили Мейер и Аллен¹.

1. Аффективная преданность включает в себя эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

В основу этой классификации положен принцип выделения определяющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности. В первом случае речь идет о потребности в эмоциональной привязанности к людям, группе, в которой работает сотрудник, и удовлетворении потребностей в общении, поддержке, безопасности, соучастии, сопричастности.

Во втором случае реализуется потребность в стабильности, превращающаяся со временем в консерватизм и нежелание что-либо менять.

Третий случай, на наш взгляд, есть не что иное, как проявление благонадежности работника, его желания не нарушать условий контракта, но никак не лояльности.

Сам подход положить в основу изучения лояльности ее причинную составляющую представляется весьма правильным и имеющим практическое значение для определения путей повышения лояльности. Комплексность подхода будет определяться количеством выявленных потребностей, определяющих лояльность данного работника к этой организации, а также степенью удовлетворения их в данной компании. Чем больше количество жизненно насуш-ных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней. И это естественно, поскольку человек ничего не делает на свете, не удовлетворяя тем самым одну из своих потребностей. Поэтому мотивировать можно и нужно не только отношение работника к труду, но и его отношение в целом к компании и ее организационной культуре. Таким образом, можно сделать вывод о том, что лояльность сотрудника к компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней, то есть существует причинно-следственная связь между ними.

Несколько иной подход к определению форм лояльности предлагает К.В. Харский. Он считает, что для классификации требуется нечто, что перекрывает проблемное поле полностью. Нам традиционно ближе некоторое пространство, которое сформировано важными и неотъемлемыми атрибутами преданности. Первый атрибут -это то, что в психологии называется локусом контроля. Кто или что - первичная причина лояльности сам человек, его убеждения и нормы или внешний мир в лице компании, родителей, друзей и т. д.

Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время. Преданность, как и благонадежность, является процессом, а не чем-то застывшим.

Раз это процесс, то время - его важнейшая характеристика.

И мы помним, что если лояльность - процесс, то она может меняться. Ее изменчивость может представлять малую ценность, если вам нужна сиюминутная оценка человека. А когда потребуется прогноз его преданности, то другого, более важного обстоятельства не сыскать. Итак, есть два атрибута, они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибуты, тогда картина будет сначала трехмерной, затем и вовсе появится четвертое измерение. Однако для целей нашего разговора достаточно плоской модели.

КВАДРАНТ 1. "ВЕТЕРАН"

Человек, лояльность которого определяется этим квадрантом, характеризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и готов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь.

Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать гнев такой силы, что мало никому не покажется. Золотая гвардия она и есть золотая.

КВАДРАНТ 2. "МЕЧТАТЕЛЬ"

Сотрудник, преданность которого обозначена как лояльность "мечтателя", отличается тем, что часто она определяется будущим и как следствие может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компания станет лучше, что ему станут платить больше, что товар, который они производят, наконец, станет безвреден для потребителей.

Мечты и надежды сотрудника - плохая, зыбкая опора для создания крепкой лояльности.

Человек может поверить в другую мечту, он может разочароваться в своих надеждах, он может увидетьпропуск) тактичность, и от текущей лояльности не останется и следа.

Условные обозначения крайних типов для каждого из четырех квадратов.

КВАДРАНТ 3. "ЗОМБИ"

Кто-то другой убедил человека в необходимости быть преданным данной компании. При этом вознаграждение находится в будущем. Такие фразы обычно звучат так: "Поступай таким образом, и если ты будешь достаточно хорош, то получишь много благ". Это сильно напоминает вербовку.

Если человека однажды смогли сделать лояльным, повторить этот "подвиг" не составит большого труда.

КВАДРАНТ 4. "НАСЛЕДНИК"

Человека убедили, что эта компания достойна его преданности. Аргументы при этом использовались из прошлого. Так, родители говорят своему ребенку: "Иди по моим стопам, смотри, как я хорошо живу. Твоя жизнь будет еще безоблачнее". Некоторые люди поддаются уговорам и вступают в наследство". Данная модель интересна прежде всего тем, что предлагает многомерные пути классификации типов лояльности. Действительно, лояльность зависит от многих факторов, и определить эти зависимости весьма привлекательно. Естественно, что в первую очередь следует исследовать определяющие, главные факторы. Является ли время таким фактором? Не всегда. Если человек не испытывает лояльности в настоящем, нет никаких оснований при прочих равных условиях предполагать, что со временем эта лояльность появится. И наоборот, лояльный в настоящее время работник может резко изменить свое отношение к компании при изменившихся условиях, стать на сторону конкурента, поддаться шантажу, подкупу и т. п. Длительная работа на одном предприятии рождает привычку, но привычка необязательно рождает лояльность, верность.

Наиболее точной будет модель лояльности, рассматривающая в двухмерном пространстве несколько иные параметры: со стороны организации, - это степень удовлетворении основных потребностей работника, со стороны работника это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой.

При этом, чем более насущные потребности сотрудник может удовлетворить, работая в данной компании, тем выше будет его лояльность.

Для кого-то это финансовые потребности, за счет которых приобретаются жизненно насущные блага, для других это возможность творческого труда по выбранной специальности, третьи сотрудники мечтают сделать карьеру. Движущим мотивом может стать продолжение династии, семейных традиций в профессии и работе на одном предприятии. Для молодой матери определяющей может быть работа рядом с домом по гибкому графику, что позволит ей больше времени отдавать заботе о ребенке.

Второй параметр - наличие личностных качеств у работника, способствующих возникновению лояльности. Есть ряд качеств, наличие которых у работника способно свести на нет все усилия компании по воспитанию в нем лояльности: лживость, двуличность, продажность, беспринципность, эгоизм; склонность к различного рода зависимостям, деморализующая человека.

Напротив, добропорядочность, благонадежность, склонность к сотрудничеству, интеллигентность, сердечность, доброта, бескорыстность, правдивость, неспособность на измену и предательство, следование заповедям православия, доброжелательность будут в значительной степени способствовать лояльности, преданности и верности организации.

Есть ряд факторов, которые могут оказывать двойственное значение на лояльность. Локус контроля работника, то есть приписывание причин происходящего внутренним либо внешним обстоятельствам, может как способствовать, так и мешать развиваться лояльности работника (способствует при удачах компании и внешнем локусе и личных удачах и внутреннем локусе контроля). Экстраверсия, социальная ориентированность, общительность, разговорчивость и уверенность в себе при благоприятных условиях работы в компании будут способствовать росту лояльности, при неблагоприятных помогут работнику быстрее подыскать новое место работы. Та же ситуация и с таким качеством, как восприимчивость к приобретению нового опыта. Добросовестность работника будет укреплять его лояльность в том случае, если она будет замечена, востребована и оценена по достоинству. В противоположном случае появятся разочарование и неудовлетворенность, отнюдь не укрепляющие лояльность.

Модель развития лояльности персонала в зависимости от этих двух факторов можно представить следующим образом.

Степень удовлетворения потребностей.

1. Когда личностный потенциал лояльности маловат, да и мотивация незначительна, у человека рождается т. н. имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует, создает видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте, и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании это еще очень и очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает, и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

2. Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении, не подкрепляемая каким-либо движением другой стороны, считающей, что так и должно быть. Такая "мания величия" может демонстрироваться компанией как результат ее громкого имени, известности, популярности, особых заслуг и достижений перед страной и историей, а может и просто ничем не оправдываться. Но такая компания должна понимать, что "любовь без взаимности" вызывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам.

3. Когда человек прагматичен, эмоционально беден и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать лояльным такого человека может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании: больше платит, предоставляет интереснее работу, персональный кабинет, наделяет руководящими полномочиями и т. д. Таким образом, лояльность в той степени, на которую способен данный работник, покупается более выгодным предложением. Следовательно, если иная компания сможет предложить более выгодный мотиваиионный пакет, то отсутствие особой эмоциональной привязанности и преданности сделает переход данного работника в эту компанию абсолютно реальным и неизбежным.

4. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем общепринятую стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти очень преданных и верных сотрудников - большая проблема. Да и замотивировать чрезмерно всех работников очень нелегко. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаше всего к руководству. Вот и получаются средняя мотивация, средний потенциал личностных качеств, средняя лояльность. Средняя отнюдь не означает плохая. Средняя означает вполне достаточная для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса. Могут быть только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности требуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности мы получаем определенный баланс личностного потенциала и мотиваиионных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций.

5. Лояльностью этого уровня способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, близкое к отцам-основателям, имеющее часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Массово такое возможно, пожалуй, лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определенного "зомбирования" приверженцев.

Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают свою преданность и верность из поколения в поколение. Либо в том случае, если компания спасла жизнь самому близкому человеку, выручила сотрудника из критической ситуации, в ходе которой переосмысливаются ценности и формируются новые отношения к тем, кто участвовал в спасении.

Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации, при которой человек идентифицирует себя с организацией, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку, изменив самому себе, - это значит потерять и уничтожить себя и свою личность. Трудности организации, ее радости и победы он воспринимает как свои собственные. Для него неважны доходы и другие методы стимулирования, членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования. Приверженность организации означает отождествление работником себя с культурой компании. Такой работник не говорит "есть я и культура, и компания", а утверждает "я и есть культура и компания". Эти положения находят свое отражение в мотивационных теориях поля.