Низы могут, верхи хотят20/10/2004, Деловой Квартал № 25 2004 Аксиома Вейля гласит: «В любой организации работа тяготеет к самому низкому уровню иерархии». Действительно, хорошие менеджеры заставляют работать подчиненных, а плохие - делают все сами. Делегирование полномочий - одна из главных управленческих компетенций, инструмент преобразований и роста компании. В этой статье - ответы на четыре основных вопроса, связанных с процедурой делегирования. Зачем делегировать? Каким бы грамотным и успешным ни был руководитель, его знания, опыт, а главное, время — ограничены. Обычно делегирование полномочий преследует следующие цели:
На определенном этапе руководитель осознает, что делегирование может стать инструментом, повышающим эффективность управления. Однако перепоручить свои обязанности не так просто: помимо сугубо технических препятствий, связанных с реструктуризацией компании, придется преодолеть ряд психологических барьеров. Кого-то пугают затраты, связанные с проработкой новой стратегии и детальным инструктированием помощников. Кто-то не хочет отказываться от направлений деятельности, которые привычны и приносят удовольствие. Многих гнетет мысль о том, что на первых порах компания будет переживать спад - новоявленные менеджеры делают все хуже, чем руководитель. АЛЕКСЕЙ КЛЮЕВ, директор Центра подготовки руководителей: Большинство ассоциируют передачу полномочий с проявлением слабости, считают, что, выпуская что-то из рук, они теряют авторитет и контроль. С другой стороны, руководители понимают, что централизация препятствует развитию менеджмента. Делегируя, необходимо соблюдать баланс личных и управленческих интересов. Реально взглянуть на проблему делегирования и ответить на вопрос «зачем?» можно лишь совместно с управленческой командой — это позволяет оценить потенциал менеджеров, готовность к изменениям, проанализировать риски и максимально эффективно использовать собственное дорогостоящее время. Что делегировать? Для начала следует классифицировать стоящие перед организацией проблемы, определить стратегические задачи, составить перечень полномочий, которые могут быть реально перераспределены, сделать список способностей и моральных качеств подчиненных. Не будет лишним описать предполагаемые выгоды и риски. Задумавшись о перераспределении полномочий, руководитель должен решить, какие компетенции надо закрепить за собой, какие можно переложить на топ-менеджмент, какие - делегировать низшим звеньям управления. Сопоставить делегируемые задачи с объемом тех полномочий, которыми предполагается наделить исполнителей, можно, используя следующую градацию:
Обычно делегируют механистические функции, связанные с поддержанием работы отлаженных производственных процессов, подготовку работ, связанных с анализом состояния предприятия и рыночной динамики, формулировкой начальных выводов. Многие «отдают на откуп» руководство узкоспециализированными направлениями, в которых исполнители разбираются заведомо лучше главы компании. сергей лихачев, директор консалтинговой компании «Бизнес Архитектура». Даже при самой демократичной системе управления руководитель обязан определить круг, полномочии, которые нельзя делегировать ни в коем случае. В их числе: формирование общей стратегии предприятия, вопросы инвестиций, заключение «дорогих» договоров, перепозиционирование на рынке, качественное изменение продукта, кадровые перестановки. Кроме того, передачу наиболее важных задач лучше оформлять в виде приказов или письменных распоряжений — формализация упрощает в дальнейшем процедуру контроля. Чтобы менеджерская команда могла успешно сочетать исполнительские и креативные качества — не только поддерживать, но и развивать компанию, стоит выделить на предприятии центры финансовой ответственности (ЦФО). Фактически такое структурирование помогает автоно-мизировать большинство подразделений, начальники которых будут обладать должным объемом власти и ресурсов для достижения поставленных директором целей (см. схему №1). Это решает вопрос субделегирования функций на более низкие ступени управленческой иерархии. Распределив полномочия по руководству ЦФО между топ-менеджментом, глава компании получает взамен полностью ответственные за свою деятельность подразделения: управляющие вольны распоряжаться вверенным объемом финансовых, людских и технических ресурсов - главное, чтобы результат не расходился с целями компании. Это принципиально важный вопрос: если стратегические задачи не будут четко сформулированы, возникнет риск потери управляемости и нарушение взаимосвязей между ЦФО. Именно поэтому в последнее время предприятия начали применять систему сбалансированных показателей. Фактически она представляет собой «дерево целей» (основную стратегическую задачу разбивают на множество подпунктов и распределяют между ЦФО), дополненное четким планом по изменению объемов затрат и выручки, совершенствованию производственной технологии. Кому делегировать? Критериями выбора конкретных исполнителей являются наличие у них соответствующего профессиональною опыта, интереса к решению поставленных задач, а также потребности развивать связанные с ними деловые компетенции. Фактически необходимо найти в компании внутренних предпринимателей, готовых взять на себя ответственность, творчески подойти к процессу и достичь цели максимально эффективным способом. Алексей Клюев: Практика показывает, что среди управленцев настоящих предпринимателей не более 10% — это золотой фонд. Если удастся найти у себя одного-двух - большая удача. Их следует ставить на ключевые позиции, подразумевающие большую самостоятельность. Однако не надо пренебрегать простыми исполнителями — вначале их можно использовать для выполнения стандартизированных процедур, постепенно нагружая новыми обязанностями. Корпоративная психология выделяет следующие базовые компетенции успешных менеджеров: - стратегическое видение:
Задумавшись о делегировании полномочий, руководителю следует проанализировать работу менеджеров и проставить им оценки по каждому пункту. Выделив «отличников», необходимо решить, насколько им можно доверять, сопоставить их потенциал с целями компании. Если вес совпало — у человека есть все шансы попасть в совет директоров и получить изрядную долю власти. Конечно, в любой компании есть люди, которым руководитель опасается передать те или иные полномочия. В этом случае не плохо выяснить, по какой причине возникает недоверие. Если это связано с неготовностью служащих к самостоятельному выполнению заданий, директору придется развить недостающие компетенции. Основными источниками такого развития специалисты называют выполнение специальных заданий, обучение на опыте других, обратную связь с руководителем. Эффективный план саморазвития подчиненных должен быть: - конкретным: цели и действии должны быть четко определены, а также иметь временные рамки для выполнения каждою запланированного шага; - поэтапным: целесообразно включать в план не более двух компетенций. В противном случае распыление усилий приведет к отсутствию реального прогресса по выбранным направлениям; - комплексным: менеджеры достигнут лучших результатов, если включат в свои программы разноплановые акции: выполнение развивающих заданий на рабочем месте, использование обратной связи, участие в тренингах и семинарах, чтение специальной литературы. Как делегировать? Способы распределения полномочий слабо поддаются стандартизации, они индивидуальны для каждой компании и зависят от ее масштабов, структуры, корпоративной культуры и целей. Алексей Клюев: Можно утверждать, что сегодня ни на одном предприятии нет статичной системы делегирования полномочий. Этот процесс напоминает движение маятника: крайние точки — централизованное управление и демократический стиль. В определенное время система начинает терять контроль, активизируется централизация, и полномочия собираются в одной точке. Потом, утратив инициативность в менеджерской среде, осознав ее неудовлетворенность, изолированная «верхушка» постепенно ослабляет контроль. «Качания маятника» не избежать, можно лишь влиять на его ритм. Допустим, взвесив все положительные и отрицательные стороны авторитарной и демократической систем управления (см. схему №2), руководитель сможет их уравновесить. Для этого потребуется определить процедуру разработки и принятия решений. Самый лучший вариант — созвать коллегиальный совет, в который войдут топ-менеджеры ЦФО. внутренние эксперты и генеральный директор, иными словами, организовать мозговой штурм. Сергей Лихачев: Руководитель не должен приходить с готовым планом действий. Он может дать задание менеджменту подготовиться к решению проблемы, потом выслушать каждую сторону и связать воедино самые рациональные предложения. При подведении итогов самое главное — убедиться, что подчиненным полностью ясны поставленные - задачи. Четкость формулировки задач позволит не допустить:
В любом случае следует наладить взаимодействие между директором и топ-менеджментом: исполнитель должен иметь «доступ к телу», чтобы советоваться по ходу выполнения поручения.
Руководитель при этом должен направлять на верный путь, а не давать готовые решения. В прошлом году аналитическое агентство «РОМИР-мониторинг» провело опрос среди 100 ведущих топ-менеджеров России па тему структурирования их рабочего времени. Выяснилось, что 90% тратится па разнообразные переговоры, большей частью (60%) — внутрикорпоративные. Причем 80% из этих 60% — переговоры с сотрудниками, которым делегировали полномочия. Интересная деталь: большинство «топов» сказали, что разговоры с подчиненными на 90% состоят из задавания вопросов. Иными словами, руководители не занимаются раздачей прямых указаний — выясняя причины поступков менеджеров, они тем самым помогают осознать ошибки и самостоятельно найти правильное решение. В связи с этим всплывает вопрос контроля. Автоматизированные системы управленческого учета позволяют мониторить состояние предприятия по временным отрезкам: день, неделя, месяц, квартал, год. Однако это не означает, что подчиненного надо регулярно «вызывать на ковер» и корректировать его работу - так можно разрушить систему мотивации: возникнет чувство, что ему не доверяют, сомневаются в профессионализме, не дают реализоваться. Наиболее оптимально контролировать проект по ключевым точкам. Менеджеру необходимо дать свободу распоряжаться вверенными ресурсами, полномочиями, равно как и право на ошибку (конечно, не критическую для компании). Уполномоченный отвечает за достижение цели, если он выполняет это задание, руководителю незачем вмешиваться.
ЭКСПЕРТЫ Проблемы делегирования полномочий могут решить тематические рабочие группы - считают Инна Леонова, директор по развитию персонала, и Ирина Вейльбах, консультант-психолог компании «Активные формы» Ирина Вейльбах: Делегирование полномочий обычно связано с комплексной реструктуризацией компании — в этот процесс должны быть вовлечены все управленческие службы. Иными словами, точечное решение задач вряд ли будет соответствовать поставленным целям. Например, на предприятии директор уполномочивает менеджера создать новую систему контроля качества. Подчиненный получает карт-бланш и начинает реализовывать проект. И при этом оказывается изолированным от коллектива - сотрудники не хотят вовлекаться в процесс (причин много, та же самая занятость). В итоге проект проваливается, а уполномоченный зарабатывает имидж человека, которому «больше всех надо». Инна Леонова: Самая распространенная ошибка подчиненных — боязнь показать свою слабость и запросить дополнительные ресурсы для выполнения задачи. Руководитель должен это понимать и стараться максимально эффективно работать с обратной связью. И. В.: С другой стороны, директивное структурирование процесса выполнения проекта может дать весьма неожиданный результат. Скажем, у руководителя есть задача, образно говоря, повесить в офисе постеры. Он знает, что Иван Петрович готов взять на себя это поручение. И вот он говорит: «Возьми деньги, поезжай в магазин N и купи там 20 постеров, потом зайди к Марии Васильевне за молотком, в подсобке возьми лестницу и приколоти плакаты на стены с частотой в два метра». Формально менеджер получил полный объем полномочий и ресурсы для выполнения задачи, однако с реальной властью это слабо связано. В итоге руководитель видит, что все сделано не так как задумано. Почему? Исполнителю не дали понять зачем нужны постеры в офисе, какова должна быть, концепция помещения, что она должна отображать. Для достижения успеха достаточно было дать общую картину задания, тогда исполнитель двигался бы к цели, а не выполнял цепь поручений. И. Л.: Хотя директор может и раздробить основную задачу на ряд поручений, распределив ответственность за их исполнение среди подчиненных. Это стоит делать на ранних стадиях, когда руководитель ищет среди подчиненных людей, на которых можно опереться, выясняет, кому следует делегировать полномочия. Сотрудник добился результата, начальник «поставил зарубку» и думает, как еще можно расширить крут его ответственности. И. В.: Для делегирования полномочий необходимы люди с предпринимательскими и творческими задатками. по большому счету, их нужно отбирать еще на стадии приема на работу - грамотный руководитель должен предвидеть момент, когда ему станет необходимо поделиться властью. А тут у него уже готовая менеджерская команда, рвущаяся в бой. Ну или хотя бы среда, не сопротивляющаяся переменам. Мне кажется, что руководителю на ранних стадиях реструктуризации управления следует создать центры разработки стратегических изменений. В каждой компании существуют направления: поставки, сбыт, логистика, финансы и т. д. Так вот, начальники этих служб формируют рабочие группы, состоящие из ведущих специалистов подразделений. Они работают над проектами по качественному изменению работы своих отделов. В соответствии со стратегическими целями компании менеджеры начинают множить идеи, находить пути их реализации, выстроить взаимоотношения с другими подразделениями. Руководитель чувствует, что сотрудники готовы взять ответственность за выполнение проектов, они наделены полномочиями. Ему остаемся только узаконить их и распределить ресурсы. И. Л.: Ну и, разумеется, контролировать процесс. Причем не с позиции надсмотрщика, а на уровне человеческих отношений. Не надо вмешиваться в текущую работу подчиненных — это уже их «собственность», предмет гордости, способ удовлетворения амбиций. Скорее стоит разбить каждый проект на фазы и требовать отчета по прохождению контрольных точек. В случае успеха следует разделить его с подчиненными: назначить денежные бонусы и провести своего рода внутреннюю PR-акцию, мол, таких-то целей мы достигли благодаря paбoтe отдела М. особо отличился менеджер К. ОПЫТ КОМПАНИЙ В КОМПАНИИ «ОМЗ-ИНСТРУМЕНТ» ПРЕДПОЧИТАЮТ КЛАССИЧЕСКУЮ СХЕМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ Сергей Калинин, генеральный директор компании «ОМЗ-Инструмент»: - Наше предприятие включает в себя управляющую компанию и четыре филиала, созданных на базе Уралмашзавода, завода «Красное Сормово» (Санкт-Петербург), инструментального производства «Ижорские заводы» и электродного цеха завода «Нижегородский теплоход», входящих в корпорацию «ОМЗ». Директорам филиалов и топ-менеджерам мы доверили закупку материалов, производство продукции и сбыт. То есть они имеют право на основании доверенности заключать договоры и заниматься оперативным управлением своих подразделений. Разумеется, все регламентируется заданными финансовыми рамками: на все что за них выходит, надо получить согласие центрального офиса. Отталкиваясь от годового плана продаж, который предоставляют директора филиалов, мы совместно формируем бюджеты по каждому подразделению и компании в целом. Причем у меня есть четкое представление о работе всех звеньев: например, когда екатеринбургское отделение заявляет, что сможет произвести продукции на 120 млн руб., мне понятно — цифра явно завышена, поэтому мы ее корректируем. После принятия бюджета начинается работа по его исполнению, сопровождающаяся ежеквартальными и ежемесячными отчетами. Все денежные потоки аккумулируются на счетах управляющей компании, потом финансовый директор распределяет их по филиалам, а те ими распоряжаются. В каждом отделении работают директора по закупкам, производству и сбыту, они подконтрольны топ-менеджерам управляющей компании аналогичного профиля, которые, в свою очередь, отчитываются передо мной. Мы выделили три ключевых показателя, регламентирующих взаимодействие с филиалами: выполнение плана продаж, прибыли и бюджетная дисциплина (своевременность предоставления отчетности, исполнение договоров). При успешном выполнении плана менеджеры ежеквартально получают премию в размере двух окладов. Система мотивации увязана со стратегией развития бизнеса. Например, в прошлом году мы делали основной упор па сбыт, соответственно 50% премии зависело от успехов по реализации продукции, 30% — от прибыльности. 20% — от дисциплины. В этом году необходимо снижать затраты так что половину бонуса филиалы получают, выполнив план по прибыли. Как видите, схема делегирования полномочий у нас достаточно проста: пирамида в управляющей компании, пирамида в филиалах — взаимоотношения максимально формализованы, а прохождение внутренней документации и процедуры контроля автоматизированы. Основная проблема, с которой нам пришлось столкнуться — недостаток квалифицированных кадров. По сути, филиалы представляли собой большие производственные цеха, работающие в структуре заводов. Там не было своих коммерческих и финансовых служб. Изначально мы дали шанс каждому директору сформировать свою управленческую команду. Поработали, выяснили, где система дает сбои, и только тогда начались замены. Скажем, в Екатеринбурге мы обновили менеджерский состав на 100%, в Питере было получше — там постоянно меняется только коммерческий директор, а закупки мы переподчинили директору техническому. В нашей компании делегирование — нормальный рабочий инструмент. Я уверен, что перепоручить можно все, кроме вопросов крупного инвестирования, найма и увольнения ключевых сотрудников, формирования оргструктуры, изменения структуры собственности (сейчас я решаю вопрос о выкупе бизнеса у корпорации «ОМЗ»). В «НОРДЕ» 90% ТЕКУЩИХ ЗАДАЧ РЕШАЮТ ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ Станислав Черный, директор службы розничной торговли ДБТ «Норд»: — В общих словах структуру управления нашей компании можно описать так. Существуют четыре службы: поставка и оптовые продажи, розничная торговля, финансово-учетный отдел, эксплуатация и хозобеспечение. Руководители этих подразделений составляют совет директоров, над которым стоит coбственник - Илья Борзенков. Директора служб наделены всеми полномочиями по решению задач оперативного управления: например, я обладаю определенными финансовыми, техническими, кадровыми ресурсами, позволяющими выполнять финансовый план. Причем объемы этого плана, этапы реализации и основные показатели формирую тоже я, разумеется, согласовав с собственником. Естественно, любой из директоров не считает зазорным посоветоваться с Ильей Александровичем по любому вопросу — у него феноменальная память, и он владеет полной информацией по ключевым вопросам (о работе своих подразделений директора отчитываются перед собственником ежемесячно). Впрочем, ценность системы заключена совсем не в этом: до 90% текущих вопросов решается без участия собственника, то есть по горизонтали, между директорами служб. Скажем, если закупка выходит из рамок своего бюджета, но увеличение затрат плановое — ответственность за дополнительное финансирование возьмет на себя финотдел. Некоторые проблемы имеют свойство накапливаться: сегодня мы заткнули брешь, завтра она снова прорывается и т. д. Тогда горизонтальное взаимодействие становится еще более плотным. В итоге это может привести к кардинальным изменениям в компании. Например, я пишу служебную записку, мол обеспокоен взаимодействием нашего сервисного центра с покупателями. Каждое звено, обеспечивающее этот процесс, работает нормально, но в связке мы получаем не тот результат. Мы собираемся вместе с собственником зa одним столом, выясняем, что в действительности происходит, знаете, как у Жванецкого: «А теперь мы послушаем начальника транспортного цеха» — в итоге система сервиса меняется принципиально. Мы понимаем, что в нее уже вложено много денег и потребуется инвестировать еще больше. Тем не менее, надо что-то делать — коллегиально вырабатываем решение, собственник дает добро, ну а как внедрять — уже наше дело. Несомненно, все решения, касающиеся стратегии компании, принимает г-н Борзенков. К примеру, «Норд» позиционируется на рынке как дискаунтер: собственник не видит причин продавать технику дороже, чем кто-либо в городе. В обеспечение этого решения он предлагает модель работы служб закупки и продаж — а именно ценообразования - и делегирует нам полномочия по ее воплощению. Мы выстраиваем схему переподчинения, укрупняем некоторые звенья, формируем отдел мониторинга, налаживаем прохождение информации между отделами. В результате цена товара формируется от обратного: мониторинг показывает нам рыночный минимум, мы отдаем эти цифры закупке, а они должны сделать все, чтобы поставить технику сообразно заданным критериям. Даже если они не укладываются в рамки, мы не можем снимать товар с полок и отвозить на склад (оборотные деньги дорого стоят) — приходится продавать по цене ниже себестоимости: ошибка грозит мне и менеджеру по закупкам определенным штрафом. Получается, что стратегическое решение спущено сверху, собственник сам придумал пути его реализации, а топ-менеджеры вместе с полномочиями по воплощению идеи получают изрядную долю ответственности.
ОШИБКА В «ХЛЕБНЫХ ТРАДИЦИЯХ» ПОМОГЛА ВЫСТРОИТЬ СТРАТЕГИЮ В «АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ТОПЛИВНЫХ ТЕХНОЛОГИЯХ» Борис Васин, директор компании «Альтернативные топливные технологии»: - У меня был негативный опыт делегирования полномочий, когда я владел компанией «Хлебные традиции». Мы предоставляли услуги по проектированию, монтажу и обслуживанию разнообразной климатической техники, которую сами продавали. Основной упор делался именно на инженерное обеспечение процесса. В определенный момент мне стало необходимо отстраниться от оперативного управления, чтобы развивать новый проект, связанный с интернет-технологиями. Я нанял менеджера на должность исполнительного директора, он должен был полностью взять на себя управление компанией. Квалифицированный управленец с хорошим опытом продаж — вопросов нет. Моей ошибкой было то, что я четко не сформулировал ему стратегические цели бизнеса. Постановил задачу так: управлять конторой и приносить определенный доход. Я полагал, что все и так понятно, человек, грамотный и незачем прописывать стратегию досконально. В итоге исполнительный директор переориентировал деятельность фирмы, сконцентрировавшись в основном на продажах. А ведь торговля подразумевает совсем иную управленческую структуру в компании — существовавший отдел сбыта оказался перегружен, а инженерная служба сидела без работы. Конечно, мы выполняли сопровождающие проекты, но совсем не в том объеме. Вдобавок ко всему было очевидно, что менеджер преследует сиюминутные цели: через пару лет рынок преобразится, и у нас просто не хватит ресурсов, чтобы удержаться в качестве продавцов. А инжиниринг предусматривал крепкие позиции и хорошие перспективы развития. Контролировать процесс было проблематично, так как управляющий выполнял изначально поставленные перед ним цели, мол, что вы еще хотите — фирма работает, зарабатывает деньги, финансовый результат налицо. Через полгода такого топтания на месте я уволил исполнительного директора, опять все взял в свои руки, четко прописал стратегию развития компании и распределил полномочия между службами сбыта, финансов, логистики, инженерного обеспечения — досконально объяснил их задачи, наладил систему взаимодействия между подразделениями и разграничил ответственность. А спустя некоторое время я продал этот бизнес. Негативный опыт помог мне пересмотреть большинство управленческих процедур и перенести их в «Альтернативные топливные технологии». Компания занимается разработкой технологических линий, изготовлением и продажей оборудования, перерабатывающего древесные отходы. Первым делом мы прописали план развития на несколько лет, корректируем его раз в полгода. Структура управления включает ряд отделов, начальники которых наделены полномочиями и ресурсами для достижения поставленных задач. Они почти автономны. Контроль можно проиллюстрировать на примере мотострелкового батальона: там три роты у каждой свои командиры, все они подчиняются приказу комбата, но тактические решения могут принимать самостоятельно. Я не лезу со своими директивами в узкоспециализированные аспекты управления, потому что не обладаю должной компетенцией, — предоставляю возможность менеджерам самим осознавать ошибки и решать, как их устранить. В «ТЕХНОЛОГИИ РЕСУРСОВ» ТОП-МЕНЕДЖЕРАМ ПРИВИВАЮТ ЧУВСТВО СОБСТВЕННИКА Михаил Бабин, директор группы компаний «Технология ресурсов»: - Проблема делегирования полномочий напрямую связана с ростом компании. Мне, например, па определенном этапе не хватало времени и сил, а иногда просто желания, чтобы лично исполнить или проконтролировать какие-либо оперативные задачи. Причем иногда объем таких неконтролируемых задач достигал 60%. Я понял, что сложно не столько найти исполнителей, сколько жить с мыслью, что другой человек будет делать это хуже тебя. Главное - вытерпеть естественный спад в работе компании, связанный с перераспределением власти. Практически все проекты «Технологии ресурсов» я начинал развивать сам. Когда реализовали схему по автономизации управления каждым подразделением, я какое-то время бродил по офису неприкаянным: вокруг кипит работа, а я никому не нужен. Изначально структура управления в компании была иерархической, но для того, чтобы запустить эффективную схему делегирования, потребовалась бы система тройного контроля. А это огромные затраты. Поэтому я назначил руководителей каждого проекта («Справочное 19». «Грузов и Ко», «Такси-город» и т.д.), которые получили полную финансовую и управленческую самостоятельность. Они должны были согласовывать со мной лишь вопросы безопасности, пиара, серьезного изменения в ценах и ориентации по клиентским группам, качественного изменения продукта. Необходимо было сделать так, чтобы директора психологически перешли из менеджеров в предприниматели. Я сказал: «Ребята, вы должны предоставить мне план роста доходности и развития ваших компаний, когда я его утвержу, вы будете вольны делать, что захотите, а все, что заработаете - ваше. Однако план должен выполняться, люфт — 10%, вышел за эти пределы три раза - уволен либо обратно на зарплату. Да и вы будете отчислять мне как собственнику 20-30% дохода ежемесячно». В итоге новые директора сами стали формировать структуру и объемы затрат, решать вопросы субделегирования и текущего исполнения своих решений. То есть я передал свои полномочия, создав среду прохождения через ряд испытаний. Дальше нужно было минимизировать контроль - в процесс нельзя вмешиваться: основные показатели деятельности компаний хоть и снимались ежедневно, но директора давали отчет о проделанной работе по прохождению контрольных точек, оговоренных в плане. Сейчас все возникающие трудности решаем сообща, если причины объективны - вносим коррективы и работаем дальше, если нет - разбираемся, в чем дело. Главное, чтобы менеджер не врал - ложь карается моментальным увольнением. Следующий этап - переход из состояния предпринимателя в положение собственника. Директора и топ-менеджеры сейчас вправе выкупить долю в бизнесе, они этим пользуются, а я приветствую. Они наравне со мной получают ежемесячно часть 20 - 30-процентного дохода от деятельности компаний. Не прибыли, а дохода — это принципиально: собственника не должно волновать, какие затраты управляющий заложит в себестоимость — вес мы знаем, как можно минимизировать прибыль. С другой стороны, положив деньги в карман, собственник-менеджер, когда перед ним встанет вопрос реинвестиций в свою компанию, сто раз подумает о целесообразности этого. Деньгами же которые просто находятся в обороте, легче неправильно распорядиться. Сейчас в «Технологии ресурсов» сложилась неоднозначная картина собственности. Допустим, одним проектом владеют в разных долях несколько лиц. Возникает управленческий дисбаланс. Образно говоря, один из них приходит к менеджеру и командует: «Зеленое!», другой: «На восток!», третий: «Копать!». Чтобы сделать структуру управляемой, мы решили уравновесить доли каждого — перераспределить их по всем проектам. Недавно мы выработали еще одну схему, провоцирующую эффективную работу менеджеров, нанимаемых на ключевые позиции в новых проектах. На предварительных переговорах мы ставим перед кандидатом цели и просим написать бизнес-план. Он приносит, если там все хорошо, мы спрашиваем: «А сколько вы бы хотели получать?». Допустим, он отвечает - «30 тыс. руб». - Отлично, — говорим мы. — Треть этой суммы вы получите как зарплату, а остальное — под расписку в долг. - Как так? Но вы же написали в плане, что собираетесь озолотить компанию, почему же тогда сомневаетесь, что сможете отработать эти деньги? В иной ситуации менеджер, наделенный большими полномочиями, может год спокойно разваливать дело, получая свои 30 тыс. руб., а потом уйти. Мы же вместе с властью делегируем ему и ответственность - человек уже будет думать, а стоит ли влезать в долги, управляя проектом неэффективно.
|
 |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
||||||
|