Наставничество – лучшее из прошлого, которое работает на будущее

На каждой стадии развития Компании встречались разные проблемы, и соответственно способы их решения тоже были разными. Неизменным всегда оставалось одно: сила влияния внутреннего уклада, корпоративной политики на результат деятельности компании "Лаурус".

Ю.А.: Почему в компании "Лаурус" возникла необходимость создания программы адаптации?

Л.Б.: За 10 лет своего существования организация прошла все этапы становления и развития, объединила разнофункциональные предприятия. За это время увеличилась численность сотрудников, выросли обороты, существенно изменились рынки Компании. Соответственно, изменились взаимные требования и ожидания между сотрудниками и Компанией. Возникла необходимость сделать отношения руководителя с новыми сотрудниками "прозрачными", регламентированными и понятными для обеих сторон. Принципиально важным было не допустить размывания тех основ, которые были заложены и приняты старыми сотрудниками.

С введением системы испытательного срока, регламентированной процедуры наставничества и программы адаптации для новых сотрудников появилась реальная возможность выявлять неприемлемые для нашей корпоративной культуры поведенческие модели вновь пришедших сотрудников и корректировать их на начальном этапе.

Положительный эффект программы адаптации становится очевиден, когда в конце испытательного срока мы проводим аттестацию сотрудника, чтобы выявить насколько он соответствует занимаемой должности, корпоративным стандартам и нормам. Мы спрашиваем сотрудника: подходит ли ему наша организация, все ли условия созданы для эффективной работы, соответствует ли его система ценностей нашим стандартам, как долго он планирует работать в нашей Компании? Ответы обычно радуют, сотрудники хотят работать у нас еще 3, 5 и больше лет.

Ю.А.: Почему важно зафиксировать в документах процесс адаптации?

Л.Б.: Процесс адаптации, как и любое другое начинание, должен быть четко регламентирован. Без этого разработка и внедрение любой новой технологии становятся не только неэффективными, но и затратными, ведь для адаптации нового сотрудника необходимо время, а значит деньги. В нашей Компании разработана "Программа адаптации новых сотрудников", где поэтапно прописаны все технологические процессы, участники, зоны ответственности службы персонала, линейного руководителя, наставника.

Ю.А.: Что представляет собой процесс адаптации в компании "Лаурус"?

Л.Б.: На первом этапе программы адаптации очень важно ценностное принятие философии компании. Без этого внедрение корпоративных норм и стандартов не будет эффективным. Мы разработали собственную модель адаптации новых сотрудников в соответствии с этими требованиями. Главная задача, которая стояла перед службой персонала - максимально способствовать совместимости ожиданий сотрудника и компании, сохраняя при этом единую корпоративную культуру и технологические стандарты работы.

Программа адаптации сотрудников рассчитана на период испытательного срока, то есть на два месяца. В общих чертах, программа является типовой для всех должностей и всех структурных подразделений холдинга. Она включает четыре стандартных направления: "Введение в Компанию", "Введение в подразделение", "Введение в должность" и "Работа в должности".

Ю.А.: С чего начинается процесс адаптации?

Л.Б.: Адаптация "новичков" в нашей компании начинается, когда они фактически еще не являются сотрудниками холдинга.
Традиционно прием сотрудников на работу происходит в понедельник. Накануне, в пятницу я провожу с новым сотрудником ориентационное собеседование, в ходе которого максимальный акцент делается на введение в корпоративную культуру, разъяснение миссии и кодекса ценностей Компании, этических норм поведения.

Новый сотрудник знакомится с внутренними "идеологическими" документами "Организационной папки". Это документы, регламентирующие деятельность компании: "Положение о персонале", "Положение о приеме и увольнении сотрудников", "Положение о командировании сотрудников", "Положение о порядке прохождения испытательного срока", "Положение об аттестации", типовой контракт и должностная инструкция. Сотрудник читает документы и задает интересующие его вопросы.

Особое внимание отводится ознакомлению новичка с трудовым контрактом, где подробно прописаны условия и режим труда, права и обязанности, как сотрудника, так и Компании.

Руководитель службы персонала разъясняет сотруднику требования и ожидания со стороны компании, рассказывает о программе адаптации, о процедуре аттестации, которая предстоит новичку по истечению испытательного срока. Все направлено на то, чтобы сотрудник почувствовал внутреннюю атмосферу компании, оценил ответственность за решение принятое им самим и компанией.

Я сама показываю сотруднику основные помещения офиса, его будущее рабочее место, а также представляю его в подразделении, где он будет работать.

В результате процесс вхождения сотрудников в работу компании становится более быстрым и эффективным. Новичок к моменту выхода на работу уже знает свое подразделение, рабочее место, знаком с коммерческим директором, обеспечен дружеской поддержкой службы персонала.

Ю.А.: Какова роль службы персонала на этом этапе?

Л.Б.: Мы курируем работу сотрудника в течение всего периода испытательного срока. В первый месяц беседы проводятся каждую неделю, это позволяет вовремя замечать и предотвращать многие явления, которые могли бы привести к увольнению сотрудника.

Сотрудник в любой момент может подойти ко мне и поделиться своими достижениями, рассказать о сложностях и обсудить возможности их преодоления.

Ю.А.: Что происходит в первый рабочий день нового сотрудника?

Л.Б.: Изначально особое внимание уделяется психологической совместимости новичка с коллегами, созданию обстановки сотрудничества. Новый сотрудник чувствует, что пришел в команду, где его ждали, где в нем заинтересованы и каждый готов ему помочь.

Начинается новый этап адаптации: "Введение в подразделение". Здесь ведущую роль играет коммерческий директор. Он рассказывает сотруднику о конкретном подразделении, условиях профессиональной деятельности, системе стимулирования и обучения, объясняет порядок взаимодействия с руководителем, с другими структурными подразделениями, подробно останавливается на требованиях к данной должности.

Новый сотрудник и коммерческий директор совместно анализируют должностную инструкцию, ключевые компетенции должности, выясняют, какими навыками уже владеет сотрудник, а какие ему еще предстоит освоить. В дальнейшем, при необходимости, сотрудник всегда может обратиться за недостающей информацией, советом, помощью к коммерческому директору.

На этом этапе коммерческий директор назначает наставника - высококвалифицированного сотрудника подразделения, проработавшего должности не менее года, знающего все нюансы работы. Совестно с коммерческим директором наставник составляет индивидуальный план для нового сотрудника.

"Введение в должность" - длительный этап, он охватывает весь период испытательного срока. В первый месяц новый сотрудник со всем проблемами обращается к наставнику. Наставник показывает возможные решения той или иной ситуации, помогает выбрать конструктивное решение. После предварительной аттестации, в начале второго месяца испытательного срока наставник предоставляет сотруднику возможность найти собственное решение и лишь корректирует его при необходимости. Первый месяц испытательного срока - это период введения в должность, второй месяц - самостоятельная работа в должности.

Ю.А.: Лариса Александровна, расскажите, как происходит предварительная аттестация?

Л.Б.: Она проходит в форме свободного неформального собеседования между новым сотрудником, наставником и службой персонала. Мы стараемся создать атмосферу откровенного разговора.

Во время предварительной аттестации не заполняются аттестационные формы, просто делаются пометки, вносятся дополнения и коррективы в индивидуальный план работы сотрудника на следующий месяц. Здесь главное грамотно в не угрожающей манере донести информацию до сотрудника, объяснить, что конкретно нас не устраивает в его работе, предложить меры для исправления ситуации, подсказать, как лучше выстраивать взаимоотношения с коллегами, чтобы более удачно вписываться в систему внутренних взаимоотношений в подразделении.

На предварительной аттестации сотрудник предоставляет отчет, где подробно прописывает, что из перечня функциональных обязанностей, в соответствии с должностной инструкцией, он выполнял в течение первого месяца и каких результатов достиг, а что вызывает затруднение. Наставник дополняет отчет своими наблюдениями, комментариями: какие функции выполняются уже хорошо, а что требует дополнительной работы, насколько сотрудник продвинулся в освоении ключевых компетенций должности, насколько успешно влился в коллектив.

Кроме того, на предварительной аттестации очень важно дать позитивную обратную связь, человеку необходимо почувствовать свои достижения и успехи, а также признание другими этих достижений.

Ю.А.: Почему основным методом адаптации было выбрано наставничество?

Л.Б.: Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем месте, - явление далеко не новое. Оно появилось в Советском Союзе еще в 30-е годы. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника более широко и творчески проявляют свои способности, выдвигают свои идеи, и что самое главное несут ответственность за их реализацию перед Компанией, перед наставником, перед коллегами.

Наставник обучает не только профессиональным навыкам, но и оказывает социально-психологическую поддержку. Например, новый менеджер отдела продаж может столкнуться с недружелюбным клиентом - потерять энтузиазм и веру в свои способности. Наставник помогает проанализировать ситуацию и поддерживает сотрудника. Он помогает понять новому сотруднику, что неудачная беседа с клиентом - не крах карьеры, каким его воспринимает новый сотрудник.

Внешние консультанты не способны передать корпоративные ценности так органично, как это сделает наставник. В этом еще одно преимущество наставничества.

Наставничество не одноразовое яркое событие, каким является, например, тренинг, после которого сотрудники только короткое время находятся в состоянии эмоционального подъема… Наставник всегда рядом и, в основном, наставничество не ограничивается периодом испытательного срока. Кроме того, наставничество не исключает и все другие направления обучения и обмена опытом.

Ю.А.: Как выбирается наставник?

Л.Б.: Это самый важный момент программы адаптации. Наставником может стать только тот человек, которому есть чем поделиться, который хочет этого и для которого это важно.

Для нас наставник - это человек, олицетворяющий гармоничное внутреннее спокойствие, самоорганизованность, порядок, обладающий высоко развитым социальным интеллектом, сильной мотивацией в оказании помощи другим в их развитии, способностью к определению сильных и слабых сторон наставляемого. Наставник способен спрогнозировать поведение людей, обладает терпением и тактом, прекрасно владеет приемами вербальной и невербальной коммуникации.

Лучшие кандидаты в наставники, чаще всего, женщины. Забота о людях для них более важный побудительный мотив, чем деньги, власть, карьера. Природная склонность женщин заботиться о ближних, желание и умение выслушивать, советовать позволяет им быть более успешными наставниками. Атмосфера причастности, заботы и защищенности помогает новичкам быстрее адаптироваться и раскрыть свои способности, а, следовательно, быть более эффективным в работе.

Ю.А.: Что дает сотруднику статус наставника?

Л.Б.: Есть замечательное высказывание: "Если ты хочешь возвыситься сам, помоги возвыситься кому-нибудь другому".
Пожалуй, в первую очередь, это рост самоуважения, личное развитие наставника и чувство удовлетворенности от выполняемой работы. В результате активного участия наставника в совершенствовании своей команды повышаются его статус руководителя, авторитет в Компании, уровень доверия других сотрудников и личная репутация

Ю.А.: Какими документами регламентируется деятельность наставника?

Л.Б.: В первую очередь, конечно - "Положение о наставничестве", где определены права, обязанности наставника, оплата и поощрение его работы.

Кроме этого, заключается трехсторонний договор между организацией, в лице президента компании, наставником или наставниками и новым сотрудником.

Ю.А.: Какие функции закреплены за наставником?

Л.Б.: Задачи наставника прописаны в "Положении о наставничестве". Прежде всего, наставник помогает сотруднику адаптироваться к корпоративной культуре. Наставник обучает сотрудника основным навыкам профессии, создает условия для эффективного выполнения функциональных обязанностей. Это значит, что у нового сотрудника организовано рабочее место, для него приготовлены канцтовары, он знает, где находится необходимая оргтехника. Наставник следит за тем, чтобы новый сотрудник был обеспечен всем необходимым для работы.

Наставник способствует развитию способностей сотрудника, раскрытию творческого потенциала. Здесь очень важно умение наставника увлечь, заинтересовать нового сотрудника. Наставник рассказывает о нюансах ведения бизнеса.

В обязанности наставника входит оказание индивидуальной помощи в овладении сотрудником профессиональными навыками, практическими приемами. Основной упор делается на работу с программным обеспечением.
Наставник отчитывается о ходе адаптации перед коммерческим директором и в конце испытательного срока предоставляет отзыв о сотруднике в службу персонала.

Ю.А.: Какими правами обладает наставник?

Л.Б.: У наставника много прав по отношению к наставляемому. Наставник вправе подключить для дополнительного обучения других сотрудников, включая коммерческого директора. Например, сотрудник испытывает сложности при работе с базой данных. Причина может быть в недостаточном знании специфики учета и программного обеспечения. Здесь в работу включается программист, который проводит дополнительное обучение сотрудника.

Как правило, специалисты с удовольствием делятся своими знаниями и навыками, в Компании ещё не было случая отказа от обучения новичка.

Наставник может потребовать рабочие отчеты у нового сотрудника, как в устной, так и в письменной форме, внести при необходимости изменения в индивидуальный план работы, оказать помощь при расстановке приоритетов в работе, подсказать, как лучше организовать день. Например, порекомендовать запланировать звонки на первую половину дня, а работу с клиентской базой данных на вторую и т.д.

Опытный наставник корректирует действия нового сотрудника, обучает наиболее эффективным приемам работы. Все направлено на достижение целей обучения.

Ю.А.: В каких случаях можно лишиться статуса наставника?

Л.Б.: Если наставник нарушает сроки подготовки адаптируемого, сроки подачи документов для аттестации. Если не выполняет свои обязанности, отказывает в помощи новому сотруднику или нарушает трудовую дисциплину.
На практике мы с таким не сталкивались, но в "Положении о наставничестве" эти пункты прописаны.

Ю.А.: Случалось ли так, что через некоторое время "новичок" перерастал наставника?

Л.Б.: Пожалуй, об этом еще рано говорить, программа находится еще в стадии отладки. Но есть тенденции в совершенствовании мастерства наставников, а значит, и профессионализма новых сотрудников. Ведь высшая оценка для учителя - превзошедший его в умениях ученик.