Людям сложно расстаться с компанией, где живут их мысли

В начале стоило бы отметить, что речь пойдет о персонале, который действительно стоит удерживать и заботиться о продолжении отношений.

В любой компании есть комплекс мероприятий, направленных на сохранение персонала.
Одним из этих мероприятий является целенаправленное вовлечение персонала в решение проблем организации, принятие решений, разработку отдельных нормативных актов.

Почему это важно:

1. Сотрудник чувствует свою причастность к организации, важность и значимость своей роли в организации. А легко ли расстаться с этим ощущением?
2. Участвуя в разработке какого-либо проекта сотрудник становится проводником принятых решений, повышается его ответственность за жизнеспособность проектов и решений. А появление этой ответственности и есть тот "клей", соединяющий сотрудника и организацию. Легко ли бросить свое "дитя"?
3. Участвуя в разработке проектов, принятии решений сотрудник получает бесценный опыт побед и поражений, учится работать в команде, учится аргументировать, а потом и защищать свои творения. Кроме того у него появляются "соратники", люди, которых удалось узнать, с которыми проведено немало сложных рабочих часов. А разве это не ценность? Разве это легко отдать?

Наверно можно привести еще аргументы в пользу гипотезы о том, что информируя, привлекая сотрудников к работе над проблемами, проектами организация удерживает свой персонал. Но на взгляд автора это скорее АКСИОМА.
В дальнейшем повествовании речь пойдет о конкретном опыте нашей компании в этом направлении.

С чего все началось? А началось все с того, что в компании обострилась (или стала более видной) проблема передачи информации как по вертикали, так и по горизонтали.

Решено было привлечь сотрудников к исследованию этой темы, а также в целом темы состояния корпоративной культуры.
Сказано-сделано, исследование было проведено.

Общественное мнение показало: "каналы коммуникации" не развиты, корпоративная культура сложилась, но многое не определено, не обозначено.

Поскольку данные проблемы были подняты, был сделан вывод - необходимо создавать, определять, обозначать.
Опыт автора показывает, что корпоративная культура явление тонкое, не терпящее давления сверху и насильственных методов.
Именно поэтому для формирования единого информационного поля компании и для создания ряда корпоративных правил были созданы 2 рабочие группы.

Принцип формирования рабочих групп (далее РГ) был простой, т.е. добровольный, но … поддерживался он значительными усилиями менеджера по PR. Я не про военные действия, а про приглашения, разъяснения и пр. Для чего пишу об этом? Для того чтоб не подумали, что нашлась такая компания, где народ в очередь стоит, чтоб наработаться добровольно, безвозмездно и параллельно с основными обязанностями.

Хотя не все так печально, после выпуска первого протокола РГ к группе присоединились участники. Расцениваю это как факт присутствия в компании людей неравнодушных и заинтересованных.

Началась работа. Было все: от эйфории по поводу как все понятно, структурировано и складно, до ощущения полного бессилия и полного непонимания куда двигать дальше.

Это то, что происходило во время работы РГ. А вот что происходило после рассылки всем сотрудникам первых проектов - это тема отдельная. Про окончание сказать не могу - мы в пути, да и не в этом суть.

Суть в том, что сотрудники, которые работали плечом к плечу в РГ, радовались удачным идеям, переживали из-за неудач, поддерживали друг друга, потом вместе защищали свой проект, навряд ли легко расстанутся с нашей компанией.

Весь персонал компании, участвовавший в обсуждении, как в качестве группы поддержки, так и в качестве оппозиции жил все это время полной жизнью, а это тоже не мало в рабочих буднях.