Владелец и топ-менеджер: противостояние или сотрудничество?

Е. Крюкова

            Вопрос об отношениях между владельцем компании, его исполнительным директором и менеджером по персоналу - самый драматический. Если все трое - разные люди, то это роковой треугольник. А если собственник руководит предприятием сам, то - замкнутый круг. Что лучше - сказать трудно: иногда лишний человек в этой сложной цепи еще больше запутывает отношения, а иной раз он может быть союзником.

            Но, так или иначе, в связке заложены противоречия. Владелец хочет платить меньше, получать больше, персонал соответственно, наоборот, исполнительный директор - успешно вести свою политику, а директор службы кадров - искать разумный компромисс между всеми интересами. Его позиция наиболее трудна, потому что у него меньше прав и ресурсов, а спрос и ответственность не меньше.

            Это даже тема не для отдельной статьи, а для целой рубрики, в которой можно публиковать и рекомендации консультантов, и личный опыт самых предприимчивых HR-менеджеров, и жалобы, и отрицательные примеры, и советы бывалых менеджеров, и размышления известных теоретиков менеджмента.

            Об этом много пишут и говорят в деловой прессе, бизнес-центры проводят семинары. Пионером обсуждения этой проблемы стала консалтинговая фирма «Контур-ТМ», которая весной 2001 г. объявила эту тему для своих курсов и форумов. Эта фирма провела конференцию «Взаимоотношения владельцев компании и топ-менеджера. Правила игры. Риски. Перспективы».

            Никогда еще до и после этого не собирался такой большой и представительный кворум - было очевидно, что тема волнует многих, причем на самом высоком уровне. Пришедшие журналисты не пожалели о том, что провели целый день в здании Международного торгового центра. Это было уникальное зрелище: наемные директора жаловались на жадных и недоверчивых деспотов, как вы догадываетесь - владельцев компании. А те плакались в жилетку участникам форума, упрекая пришлых топ-менеджеров в формализме, умении больше рапортовать, чем реально организовывать, а часто - самое ужасное, что может себе представить богатый человек, - ловко разворовывать имущество, лицемерно называя это справедливым делением прибыли. Менеджеры по персоналу жаловались на обоих, но более деликатно.

            Все стороны приводили красноречивые примеры из своей производственной жизни и упрекали друг друга в непонимании. Было очевидно, что и те, и другие искренне ждут то время, когда в России появятся социальные институты честных старательных директоров и просвещенных перспективно мыслящих владельцев. При этом казалось, что требования предъявляются к противной стороне и немногие торопятся личным примером открыть движение, подогнать себя под долгожданный стандарт.

            И вот минуло два года. Подобные форумы периодически созывают известные консалтинговые фирмы, вроде «Титул Групп», клубы для HR-менеджеров, тренинговые центры, например, «Искусство деловой жизни», «Учебный центр Финансового Дома», «Евроменеджмент» и др. Пресса отмечает изменения, происходящие в этих взаимоотношениях.

            Но Россия развивается бурно, активно перенимая опыт развитых стран и у бизнесменов уже появилась устойчивая мода на то, что приглашать на место правящего директора надо не своего приятеля, а профессионала с дипломом МВА или, как минимум, успешным управленческим опытом в этой отрасли.

            Еще шесть-семь лет назад в газетах можно было увидеть реальные объявления о вакансиях для управляющих большими предприятиями с окладом $1000 в месяц, как секретарю в западной компании. Сегодня такую сумму осмелятся предлагать только директору малой фирмы со штатом не более десяти человек и низкой рентабельностью. Серьезные предложения о найме управленца высшего звена в столице начинаются сегодня с пяти тысяч долларов в месяц. Эти суммы еще не соизмеримы с заработками их заокеанских коллег. Для сравнения - один из членов совета директоров в компании IBM получает более $ 200 тысяч в год, плюс различные бонусы и доплаты. Зарплата президента компании или СЕО (Chief Executive Officer), как его называют в развитых странах, средней компании не может быть меньше $100 тысяч в год - ниже считается просто недостойной такой ответственной роли, и владелец не может надеяться, что на его предложение откликнется полноценный кандидат. Директор по персоналу получает также $ 120 - 200 тысяч в год. В России такие заработки назначают только в нефтяном бизнесе, где годовой оклад российских топ-менеджеров приближается к мировым стандартам и по оценке издательского дома «Профиль» и «Newsweek» составляет от 200 - 300 тысяч долларов и даже иногда выше. Но это скорее исключение, чем правило.

            Может быть, поэтому наши выпускники престижных западных бизнес-школ предпочитают оставаться на Западе даже на рядовых должностях или постах начальников отделов, чем возвращаться в Россию, хотя их с нетерпением ждут владельцы компании, наконец, решившиеся поделиться полномочиями и даже частью прибыли. При отсутствии таких кандидатов, выбор при назначении на должность генерального директора часто падает на руководителя службы персонала.

            Аналитики считают, что существенные изменения произойдут только при смене поколения - нужно, как минимум, одно-два десятилетия, когда станет очевидным закономерный перевес сил в бизнесе, - ограниченные, не желающие развивать свои фирмы бизнесмены разорятся, и их место займут быстро набирающие обороты предприятия нового типа, работающие по управленческим технологиям. Для этого порой нужна также просветительская работа деловой прессы и тренинг-центров.

            Однако процесс передачи полномочий, как и любой вопрос, касающийся смены власти, идет с трениями. Проблемы наших топ-менеджеров касаются не только оплаты. Насколько наемные директора относятся к компании и развитию, как к своей личной собственности и что им позволено? Вот слова Сергея Богданчикова, президента нефтяной компании «Роснефть», доктора наук, окончившего Уфимский нефтяной институт, имеющего опыт работы на генеральных постах с 1981 г. Под его руководством уже четыре года штаб-квартира, 40 дочерних предприятий в 19 регионах страны. О том, что он успешно управляет своим хозяйством свидетельствует такой факт: балансовая прибыль «Роснефти» по итогам 2002 г. - на уровне $0,8 млрд, выручка - около $4,5 млрд. В феврале 2003 г. его спросили: «Государство хочет довести свой пакет в «Газпроме» до контрольного, и появилась идея отдать «Роснефть» в «Газпром» в обмен на его акции. Как вы на это смотрите?» Он ответил: «Вопрос не ко мне. Я менеджер, меня пригласили, я пришел и работаю. А собственником является государство, ему и распоряжаться "Роснефтью"». То есть по-прежнему, управляющий держится скромно, показывает, что он ограничен в сфере принятия решений и все еще является лишь простым исполнителем воли. Или старается казаться таковым, потому что этого требует владелец, кем бы он ни был. Интересно было бы услышать мнение директора службы персонала этой компании, если он вообще осмеливается говорить.

            Однако лед тронулся. Некоторые владельцы последовали примеру Билла Гейтса, который отстранился от непосредственного руководства корпорацией и ушел на должность стороннего консультанта, эксперта, разработчика и контролера. Руководство компанией он поручил команде. Одним из первых почин более года назад начал Дмитрий Зимин, директор телекоммуникационной компании «Bee-line», пригласивший на свое место наемного директора. За ним и другие директора стали подумывать об этом.

Но по-прежнему мнения разделяются по поводу того, какому «чужаку» и на каких условиях владелец может доверить свою компанию. Мы познакомим вас с различными фактами и точками зрения на эту тему. Судите сами, какая позиция вам ближе. Вот мнение человека, успевшего побывать «в шкуре» HR-директора и управляющего. Это так называемый «case» - поучительная история.

            Александр Петрович Прохоров, заместитель генерального директора компании «Верхневолжскшина», до 2000 г. работал директором по персоналу этой компании, кандидат экономических наук.

            «В современной России отношения хозяев и наемных менеджеров характеризуются стойким взаимным недоверием. Но является ли такое отношение оправданным и объективно обусловленным, или же мы имеем дело с чисто субъективным феноменом?

            Вообще-то объективная основа для такого недоверия есть. Она связана с самой сутью управленческих решений на «чужой территории» - с частной собственностью другого лица. Интересы собственника и наемного менеджера совпадают не полностью, потому что первый заинтересован в максимизации рентабельности своего бизнеса - одни хозяева беспокоятся о сегодняшней прибыли, а других волнует также долгосрочная перспектива. А менеджер будет заботиться об этих показателях только в том случае, если они влияют на его личную прибыль и карьерные перспективы.

            Собственник старается дать менеджерам меньше ресурсов, но требует при этом большей отдачи. Успех менеджера оценивают по соотношению затрат и прибыли, поэтому он больше всего заботится о том, чтобы эти цифры выглядели наиболее привлекательно, а если реальная ситуация отличается от этих отчетов, чтобы владелец меньше знал об этом. А если удастся, то утаить также часть задействованных ресурсов и полученной прибыли. Такое рациональное воровство оправдывается среди управляющих.

Какие противоядия известны в мировой практике бизнеса?

            Во-первых, совмещение категорий наемных менеджеров и совладельцев, в частности - предоставление им опционов. Но это средство работает в основном в тех бурно развивающихся отраслях и предприятиях, где идет процесс капитализации и рост прибыли покрывает убытки собственника, вынужденного официально делиться прибылью и уступать долю в акционерном капитале.

            Во-вторых, улучшению отношений способствует введение прозрачности современного бизнеса.

            В старину имением занимался управляющий, а барин жил в городе и не мог контролировать, что и как продается, поэтому воровство было повсеместной нормой, и бороться с этим было невозможно. В наши дни создана система документации и контроля, а, кроме того, за каждым действием управляющего наблюдает сотня-другая юридических и физических лиц: подчиненные, акционеры, топ-менеджеры, представители партнеров, совет директоров, инспектора юридических и аудиторских, проверяющих (пожарных, санитарных и т.д.) контор, журналисты, претенденты на пост, прокуратура, депутаты, представители государственной власти и т.п. Каждая группа выявляет нарушения и сигнализирует, поэтому обманывать собственников стало сложно и хлопотно, порой опасно, а следовательно, и невыгодно. Сочетание всех факторов на Западе укрепило отношения между собственниками и менеджерами до такой степени, что это способствовало развитию бизнеса и получило название «управленческой революции» -контроль над фирмами в большинстве компаний перешел в руки «наемников». А можно ли говорить о такой «управленческой революции» в России? Мне кажется, ее даже не предвидится. Потому что для взаимного недоверия хозяев и управляющих есть много причин, связанных с несовпадением их интересов, а кроме этого, есть много таких факторов, существующих только в России, в частности - многолетняя традиция обмана и мошенничества, достигшая пика в XX столетии.

            В нашей стране сложилась модель управления и стереотип поведения, которые фактически вынуждают воровать у хозяев. Это низкая оплата труда и отсутствие ресурсов для развития фирмы по своему усмотрению. Не имеющий «заначки» управленец не может откупаться от набегов проверяющих инспекторов и представителей местных властей, производить внеплановые выплаты, строить «отношения с общественностью», решать социальные проблемы и оперативно ликвидировать форс-мажорные ситуации. Эти проблемы наиболее остро почувствовали генеральные директора российских представительств западных компаний, в бюджете которых такие деньги не запланированы.

            Но если российский менеджер раскроется перед хозяином, сделав прозрачными и подотчетными свои тайные выплаты чиновникам, депутатам, редакторам, подчиненным, то станет уязвимым для уголовного преследования в случае прекращения деловых отношений с ним. Таким образом, из-за честности он или не может полноценно управлять, или становится подвешенным на крючке.

            У менеджера нет выбора - он должен вести свою игру, отдельную от владельца, у которого тоже нет выбора - он не может доверять все ресурсы наемному директору «с двойным дном». Поэтому ключевые управленческие процессы -финансирование, расчеты, найм и оплата труда, разрешение коммерческих и трудовых споров, экспортно-импортные операции, налогообложение и т.д. ведутся полуофициально или вообще нелегально. Поэтому общественные институты не в состоянии проверить его работу полностью и сделать фирму прозрачной, тем самым собственник лишен союзников в борьбе с недобросовестным менеджером. В России конфликт интересов не может быть пока снят благодаря введению общепринятого в западных странах предоставления опционов, потому что механизм их предоставления предполагает развитый фондовый рынок, где небольшие пакеты акций имеют реальную цену и могут быть свободно проданными, и где наличие мажоритарного акционера, скорее исключение, чем правило. В России хозяин не только является держателем самого большого пакета акций, но и игнорирует интересы других акционеров, подчас вообще не выплачивая им дивидендов. Таким образом, опционы превращаются в разновидность макулатуры, и их получатель не считает себя равноправным совладельцем.

Проведенные в рамках государственного проекта «Российского экономического барометра» исследования показали что худшие показатели демонстрируют предприятия, где крупнейшим собственникам принадлежит свыше половины всего акционерного капитала. На основании исследований аналитики пришли к выводу: владельцами сверхкрупных пакетов чаще выступали наименее эффективные собственники.

            Проблему налаживания взаимного доверия между собственниками и наемными управляющими придется решать как можно быстрее. Но как? Могу привести свой позитивный опыт. Эта история началась несколько лет назад с печальных событий. В 1998 г. положение Ярославского шинного завода (ЯШЗ) стало критическим: зарплату рабочим задержали за многие месяцы, сбыт продукции наполовину упал, коммерция шла почти целиком через бартерные обмены, объем производства снизился в несколько раз, а накладные расходы в перерасчете на одну шину увеличились, что делало продукцию неконкурентоспособной по цене. Владелец, «Росшины», руководил заводом из Москвы. Увидев результат такого дистанционного управления, столичная компания не побоялась передать управление ярославским заводом местной коммерческой структуре «Верхневолжскшина», которая успешно занималась торговлей. В этой команде я был директором по персоналу.

            За год управления наемной команды сбыт был налажен, объемы производства удвоились, доля рынка выросла, улучшилось финансовое состояние завода и пошла немалая прибыль. Между собственниками и наемной командой было взаимопонимание, потому что заводом владели люди, хорошо знающие состояние отрасли. Они имели постоянные источники информации о состоянии рынка шин, поэтому могли быстро понять, когда их начнут обманывать.

            Но затем «Росшина» продала завод «ЮКОСу», и отношения с новым хозяином уже не сложились именно по этой причине - у них не было своих специалистов по шинам, способных быстро разобраться в обстановке и проверить состояние дел. Вместо того чтобы ввести таких людей в штат, они не доверяли наемным менеджерам ЯШЗ и начали вводить большое количество процедур, ограничивающих коммерческие и финансовые полномочия, а позже решили полностью заменить существующую команду от управляющей компании «ЮКОС».

            Началась традиционная российская война между хозяином и управляющими со всеми вытекающими последствиями - в нее были втянуты губернатор, федеральные структуры, суды, комитет по банкротствам, трудовой коллектив, пресса. В конце концов, собственники осознали, что им противостоит такая армия, что даже в случае победы - замены местной команды ставленниками из Москвы, они понесут большие издержки и вряд ли смогут управлять полноценно этим предприятием. Поэтому они перепродали акции новому собственнику.

            Приобрести завод с такой строптивой и сильной командой мог лишь тот, кто был уверен, что сможет держать ее в повиновении. То есть новый хозяин должен быть сильнее «ЮКОСа» - таковым себя сочла «дочка» всесильного Газпрома «Сибур».

            «Сибур» не стал заменять задиристых топ-менеджеров своими ставленниками, не сузил круг полномочий и ограничился лишь прикреплением к заводу компетентных и высокопоставленных контролеров. Почему они поступили именно так?

            «ЮКОС» был только очень крупной компанией, а «Сибур» имел кнут и пряник - множество экономических и административно-политических рычагов, для того чтобы навести порядок на заводе в любой момент. Кнутом была угроза перекрыть снабжение, так как «Сибур» является владельцем многих предприятий-поставщиков Ярославского шинного завода. Да и ссориться с Газпромом команда вряд ли бы захотела.                             

            Пряником было то, что команда получила доступ к ресурсам других предприятий «Сибура» и возможность решать  свои проблемы на таком высоком политическим уровне, о котором раньше ярославцы даже не мечтали. Кадровый вопрос был урегулирован. Хотя члены  управляющей команды еще не стали совладельцами, но карьерные перспективы и оклады в коммерческой империи Газпрома для каждого менеджера были настольно заманчивы, что многим хотелось работать на заводе, чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны и работать с надеждой на дальнейший рост, а не временное обогащение собственного кармана.

            С тех пор, как «Сибур» стал владельцем, прошло несколько лет. Ярославский завод увеличивает объемы производства, осваивает новые модели продукции и даже становится законодателем мод в своей отрасли. Ton-менеджеры ЯШЗ так часто выполняют поручения головного предприятия и часто выезжают за пределы завода, что свои работники начинают высказывать недоумение - чьи интересы они представляют. Отношения команды с «Сибуром» настолько тесны, что команда помогает новым хозяевам приобретать и осваивать новые предприятия, в том числе в Ярославле. Таким образом, мощности и ресурсы самого завода удваиваются.

            За несколько лет завод испытал на себе три модели взаимоотношений владельцев и наемных управляющих. Несколько лет назад вопрос взаимоотношений владельцев и наемных менеджеров был критическим, теперь он отошел на задний план и не обсуждается – все внимание уделяется тому, как расти вместе.

            В каждой из трех моделей собственниками были разные люди. Первые, из «Росшины», проповедовали вариант «компромисс на основе ограниченного доверия и компетентного контроля», потому что сами не могли на расстоянии руководить, но хорошо разбирались в деле. Вторая модель - «подавление и замена управляющих» - была основана на недоверии к «чужакам» и отношении к топ-менеджерам ЯШЗ как выходцам из другой отрасли и ставленникам предыдущих собственников.

            Третья модель - «делегирование полномочий и вовлечение топ-менеджеров в деятельность других предприятий собственника» - стала последней и самой эффективной.

            Почему «Сибур» выбрал именно этот путь?

            Крупный собственник постоянно расширяется и испытывает кадровый голод - это заставляет хозяев ценить опытные кадры управленцев. Даже если головной фирме пришло бы в голову заменить команду завода, ей некого было бы ставить на смену. Хотя при необходимости они могли это сделать и защитить свои права в любой момент - поэтому они не боятся рисковать, доверяя директорам «со стороны».

Владелец создал систему, благодаря которой менеджеры почувствовали широкие возможности своего дальнейшего процветания. Эмпирическим путем было установлено, что сильный и в политическом, и в финансовом смысле хозяин - лучший партнер. Это - лучший рецепт для установления нормальных взаимоотношений на предприятии и самая плодотворная кадровая политика».