Федорова Юлия,
консультант по управлению персоналом
Центр развития персонала УСИБ
Если сравнивать между собой предприятия-лидеры и предприятия, по тем или
иным причинам «сошедшие с дистанции» можно обнаружить следующую закономерность:
При прочих равных, одни предприятия достигают максимальных результатов: имеют
лояльных клиентов, мотивированную на работу команду, при этом уровень заработной
платы на предприятии средний по городу, а у сотрудников, что называется «глаза
горят». Другие платят своим «подопечным» весьма приличную заработную плату,
оплачивают полный социальный пакет и… в 18.05 в офисе как в пустыне, телефоны
звонят, клиенты в недоумении, а руководитель подсчитывает убытки. В чем же дело
в данной ситуации?
Может быть, имеет смысл платить более высокую заработную
плату и, лучше, если она будет в виде оклада? Или не платить оклад вообще, а
только «голый» процент? Или платить от общего результата по отделу?
Вероятно, подобные вопросы хоть раз да приходили в голову
каждому руководителю. На какие составляющие разбить заработную плату, и в каком
соотношении? Что считать результатом труда? Как добиться максимальной отдачи
от человека, который напрямую не связан с достижением результата, но его труд
крайне значим для компании?
Ответ
весьма прост: заработная плата не является мотивирующим фактором для персонала.
Вернее, не каждого сотрудника она замотивирует на выполнение определенной, тем
более сложной, задачи. А, если и замотивирует, то ненадолго. Это так называемый
гигиенический фактор.
В качестве примера можно привести эксперимент американского
исследователя Элтона Мэйо, проведенный им на текстильной фабрике в Филадельфии
в 1923-1924 годах. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики
достигала 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные
способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности,
не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка,
поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил,
что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом
и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения
текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения
за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для
прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно
и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное
состояние рабочих, а выработка резко возросла. Когда, впоследствии, инспектор
решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Это доказало,
что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.
Помимо гигиенических факторов, к которым относятся:
- заработная плата
- условия труда
- политика компании
- взаимоотношения в коллективе,
существуют
мотивационные факторы, которые, как правило, связаны с содержанием работы:
- возможность успеха
- карьерный рост
- признание и одобрение результатов работы
- возможности творческого роста
Руководителю
важно понимать – какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его
персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника
важен карьерный рост, и, получив должность руководителя отдела, он будет работать
за незначительную зарплату, но будет ощущать собственную значимость. У такого
человека актуальна потребность в признании и в карьерном росте и, удовлетворяя
её, руководитель получает заинтересованного менеджера среднего звена, при этом
не повышая (или повышая незначительно) уровень заработной платы.
Или
у Вас работает творческий, амбициозный, неординарный менеджер, который может
смутиться только от сознания собственной исключительности. Для такого человека
важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю
роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, конкурентные условия
и отношения, возможность самому придумать путь, который приведет к результату.
Для того, чтобы осознать, каким образом замотивировать
каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности,
но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться.
Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.
Лидеру также важно понять собственный природный проект,
потенциал. На основе этого лидер выстраивает стратегию развития предприятия,
отношения с сотрудниками, единую корпоративную систему ценностей. И если сотрудник
разделяет убеждения и ценности руководителя, простая передача ответственности
за какой-либо проект уже будет для него мотивирующим фактором.
Следует учитывать, что одна только мотивация к работе
не всегда гарантирует повышение производительности труда. Например, сотрудник,
для которого важны отношения в коллективе, может приходить на работу для удовлетворения
своей потребности в общении и отодвигать на второй план решение актуальных задач.
Поэтому при построении системы мотивации на предприятии важно привязывать
её к результатам труда.
Можно проиллюстрировать эту ситуацию примером из практики
нашего Центра оценки и мотивации персонала. Предприятие-клиент обратилось к
консультанту Центра с проблемой: до недавнего времени продажи неуклонно росли,
а в какой-то момент они не только перестали расти, но стали падать. Во время
диагностики выяснилось, что причина лежит в отделе продаж. Детальная оценка
менеджеров показала, что актуальными потребностями в группе являлись потребности
в достижениях и успехе. Причем часть менеджеров была весьма конкурентной по
своему личностному складу, и добивалась результата быстрее, зато их клиенты
были менее лояльными к компании. Вторая группа была более клиентоориентированной,
их клиенты были самыми лояльными, но их количество было невелико. Поскольку
в компании высоко ценится результат, к которому непосредственно привязана заработная
плата, то первая группа оказалась в несколько привилегированном положении. А
вторая группа чувствовала себя ущемленной. Между группами происходила
постоянная «борьба», и менеджеры по продажам были больше заняты выяснением отношений,
чем привлечением и удержанием клиентов. Руководителю было предложено следующее
решение:
1.
Две существующие группы разделить формально, предложив решать им разные задачи:
«конкурентная» группа отвечает за привлечение новых клиентов, а группе, более
ориентирующаяся на отношения, отвечает за удержание уже существующих клиентов.
2. Изменить систему заработной платы: зарплата менеджеров
«конкурентной» группы зависит от количества привлеченных клиентов. А заработная
плата группы по работе с имеющимися клиентами зависит от поступления денежных
средств.
Таким образом, был получен объективный результат:
- взаимоотношения между группами наладились;
- каждая группа сосредоточилась на решении собственной задачи, используя свойственный
им природный потенциал;
- группы видели критерий своего успеха, в том числе в финансовом плане.
Через
некоторое время компания вернула себе лидерские позиции.
В заключение дадим несколько общих рекомендаций для руководителей.
Если
для Ваших сотрудников важен благоприятный климат в коллективе:
1.
Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
2. Создавайте на рабочих
местах дух единой команды
3.
Проводите с подчиненными периодические совещания
Если у Ваших подчиненных есть амбиции к карьерному росту
и лидерству: 1. Предлагайте подчиненным более
содержательную работу
2.
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
3.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
4.
Привлекайте их к формулировке целей и выработке и выработке решений
5.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
6.
Продвигайте их по служебной лестнице
7.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности
Если Ваши менеджеры креативные и творческие люди:
1. Обеспечивайте им возможность
для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
2. Давайте им сложную и
важную работу, требующую от них полной отдачи
3. Поощряйте и развивайте
у подчиненных творческие способности.
Расставив эти акценты правильным образом, Вы получите собственную
амбициозную, «рвущую рынок» команду, идущую в одном направлении с Вами.
За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в
лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать
на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых
приемов был метод кнута и пряника. В
Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй,
в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или
заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались
лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел
едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся,
что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.