Черные дыры

У нас совершенно нет свободного времени. Мы приезжаем на работу к девяти утра и уходим ближе к ночи. Своих детей мы видим только спящими, а о встречах с друзьями перестали и мечтать. Мы работаем почти без выходных, а зачастую и без отпуска. Так почему же множество проблем остаются нерешенными? Почему мы ничего не успеваем и вынуждены практически жить в своем офисе?

Алексей Вулканов

Диагноз, который ставят специалисты по тайм-менеджменту в таких случаях, — неэффективное использование времени.

— Много лет назад на одной из трасс тогда еще СССР я увидел плакат, который гласил: «Рабочее время — работе». Меня это тогда позабавило: мол, на что же еще может быть потрачено рабочее время, если человек пришел на работу? — вспоминает Михаил Торчинский, управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan. — Но, как это ни странно, рабочее время зачастую тратится далеко не на работу.

Отстающие

Непродуктивные совещания, дублирование функций и задач, кулуарные разговоры и обсуждение личных новостей, отсутствие на работе по неясным причинам, постоянные опоздания — вот основные «дыры», в которые утекает рабочее время персонала. У каждого офисного работника есть множество соблазнов: покурить с коллегами, выпить кофе, обсудить нерабочие вопросы, почитать новости в Интернете, пообщаться со своими знакомыми в ICQ. В принципе, все это не запрещено и допустимо, но в разумных пределах! Впрочем, стоит отметить, что корпоративная культура разных компаний по-разному оценивает факт «утечки» рабочего времени. Например, в каком-нибудь рекламном или креативном агентстве нет ощущения непрерывной работы «у станка», а «простой» сотрудника отнюдь не означает сбоя всей цепочки. Он может три часа пить чай, а потом выдать гениальную идею, которая поможет решить поставленные задачи. Но проблема в том, что не только в креативных агентствах сотрудники большую часть своего времени проводят за подобными занятиями. Начал готовить отчет — позвонила жена, тут же написали по «аське», забежал на кофе коллега… Весь день провел в офисе, вроде работал, устал, но ничего не сделал. Естественно, чтобы справиться с должностными обязанностями, таким сотрудникам приходится задерживаться.

— «По делам судите их» — так ведь сказано, — говорит Константин Анисимов, заместитель генерального директора компании «Микротест». — Поэтому не судите об активной деятельности сотрудников по их же собственным словам. Как правило, у людей, не имеющих результатов, всегда много объяснений, почему они не справились с поставленной задачей и что им еще нужно для успешного выполнения своей работы. Но людей принимают на работу для того, чтобы решать задачи компании, а не чтобы плодить для нее проблемы.

По мнению Светланы Шевцовой, и. о. руководителя департамента корпоративного развития инвестиционно-девелоперского холдинга «МИЭЛЬ», в любой компании «утечки» рабочего времени связаны с двумя основными причинами: человеческий фактор и неоптимальные бизнес-процессы. Все остальное — их производные.

Что такое человеческий фактор? Наверное, каждый без труда может назвать нескольких людей, которые c легкостью транжирят не только свое, но и чужое рабочее время. Приходят на пять минут вроде по делу, а потом остаются на полтора часа, рассуждая на разные темы, пересказывая слухи и разговоры, услышанные в офисной курилке. Светлана Шевцова тем не менее считает, что не всегда стоит оценивать это явление как порочное:

— Такие люди делятся на две категории — «бубнилки» и «коммуникаторы». С «бубнилками» однозначно нужно бороться, поскольку даже один всегда и всем недовольный сотрудник может легко деморализовать коллектив. «Коммуникаторы» — важный источник новостей и мнений о происходящих в компании событиях. Задача руководителя — следить за тем, чтобы «ходячие газеты» не несли в себе деструктива.

Синдром ИБД

Прежде чем латать «черные дыры», в которые утекает рабочее время подчиненных, руководителю необходимо оценить, насколько каждый из них эффективен и увлечен своей работой, каков его реальный потенциал. Не секрет, что немалое количество сотрудников, а порой даже и руководителей подразделений, не столько на деле загружены работой, сколько занимаются имитацией бурной деятельности (для этого даже аббревиатура придумана — ИБД).

— Изображение бурной деятельности вместо работы возможно на любой должности, но при хорошо организованном администрировании рабочих процессов злоупотребляющий доверием сотрудник будет быстро «разоблачен», — считает Александр Болвинов, начальник управления по работе с персоналом банка «Возрождение».

Как правило, именно симулянты чаще всего развивают бурную деятельность: они всегда заметны и страшно заняты. Такие люди «производят» наибольшее количество бумаг, часто и подолгу проводят совещания, а в частных беседах не забывают упоминать о том, как много и плодотворно они трудятся.

— Основной признак имитации деятельности — отсутствие результата и заинтересованности в его получении, — утверждает Ева Викентьева, начальник службы персонала СБ-Банка. — Такой сотрудник скрывает ошибки, маскирует недостатки, вводит в заблуждение руководителя заведомо ложными отчетами. Он склонен откладывать решение сложных задач, требующих усилий и напряжения, и отчитываться в выполнении простых, второстепенных.

Директор по персоналу Абсолют Банка Юлия Сушкова считает, что вывести симулянта на чистую воду не сложно в том случае, если в организации существует внятная система оценки персонала — например, KPI. Это периодическая оценка сотрудника по ключевым показателям его деятельности, определенным строго с учетом специфики его работы.

Безусловно, самой серьезной и опасной «дырой», в которой исчезает рабочее время, являются неоптимальные бизнес-процессы. Причиной тому может служить и слишком сложная иерархия принятия решений, и недостаточная степень консолидации данных, и большое количество «ручных», неавтоматизированных операций.

Даже самое обычное совещание может превратиться в огромную «дыру», если потратить полдня на обсуждение одной задачи и разойтись с решением «подумать еще и обсудить повторно…». А ведь можно за 15 минут решить серьезный вопрос, если его предварительно проработать: определить регламент встречи, подготовить и заранее разослать всем участникам материалы, попросить их обдумать предложения.

— Тиражируемые ошибки, время на работу со скрытым браком, переделки однажды выполненного... По сравнению с этими вещами даже частые чаепития и перекуры ничего страшного собой не представляют, — говорит Борис Дьяконов, председатель совета директоров ОАО «Банк24.ру».

Доктор, помогите!

Если одна и та же задача или проблема периодически возникает, но не решается, если сроки выполнения постоянно переносятся, а на простой вопрос «Кто за это отвечает?» ответа нет, то очевидно, что «подгнило что-то в Датском королевстве». Чтобы в подобной ситуации окончательно убедиться в наличии проблем с эффективностью использования рабочего времени сотрудниками, руководство может провести своеобразный аудит, попросив весь персонал четко указать, на что он тратит свое рабочее время. Если в результате анализа отчетов опасения оправдаются, придется как менять стиль управления компанией, так и начинать выстраивать систему, мотивирующую сотрудников осознанно беречь рабочее время и использовать его на пользу бизнесу.

— Для продуктивного использования времени нужно, чтобы система управления в компании была грамотно построена, а сотрудники четко и ясно понимали не только глобальные цели компании, но и свои личные. Повышение квалификации сотрудников в этой сфере помогает более эффективно работать и снижать потери времени, — говорит Мария Козачина, заместитель генерального директора по персоналу компании «МИЭЛЬ — Коммерческая недвижимость».

Плохо выстроенная система коммуникаций работников и руководства «съедает» огромное количество времени и тех и других. У топ-менеджеров нередко можно выявить хроническое «профессиональное» заболевание — ориентированность на процесс, а не на результат. Как правило, «лечить» его терапевтическими средствами практически невозможно — поможет только «операция» в виде смены директора.

— Руководители в первую очередь должны стремиться к повышению личной эффективности, — уверена Татьяна Копылова, HR-директор компании ADG Group. — Не зря же говорят: «Хочешь изменить мир — начни с себя, а там и другие поддержат». Например, я планирую каждый свой день и стараюсь максимально точно следовать плану. Один раз в месяц выделяю день для наведения порядка в делах. На этот день стараюсь не назначать никаких встреч, а просто разбираю все, что накопилось, доделываю незавершенное. Если чувствую, что начала расслабляться, использую известный многим «календарик-пинарик». Нужно повесить перед собой календарь — так, чтобы часто попадался на глаза, и ярким фломастером зачеркивать крестиком каждый прошедший день. Пара недель — и начинаешь понимать, что время уходит безвозвратно. Это стимулирует быть более организованным.

Эффективное расходование времени — проблема комплексная, и однозначного ее решения не существует. Способствующих инструментов и технологий много. Их выбор зависит от того, насколько в компании развиты бизнес-процессы, каковы специфика компании и стратегическое планирование бизнеса. Как признают сами руководители, ответственность за непродуктивное расходование рабочего времени лежит на плечах руководства и менеджмента. Но многое зависит и от сотрудников, от того, насколько хорошо они владеют инструментами тайм-менеджмента и как относятся к своему и чужому рабочему времени.

— Это взаимная ответственность, — считает Татьяна Терентьева, директор по персоналу издательства «Эксмо». — Очень часто компании заказывают тренинги по тайм-менеджменту и думают, что после этого случится чудо — все сотрудники станут эффективно управлять временем. Но чуда обычно не происходит. Причины просты: с одной стороны, должна быть большая личная работа сотрудника, а с другой — необходимо развитие культуры во всей компании по отношению ко времени. Если вокруг все коллеги и руководители опаздывают на совещания, презентации и встречи, то одному сотруднику даже при большом желании будет тяжело что-то изменить.

В первую очередь необходимо четко определить цели, полномочия и ответственность каждого сотрудника. Персонал должен знать сроки выполнения своей работы и корректировать рабочие планы таким образом, чтобы укладываться в эти сроки. Автоматизация бумагоемких процессов даст возможность освободить дополнительное время персонала и избавить сотрудников от ненужной работы.

— Показатели деятельности любого сотрудника должны быть измеримыми и иметь срок выполнения поставленной задачи, — считает Елена Арефьева, директор по персоналу группы компаний Armadillo. — Такие индикаторы помогут руководителям отследить степень своевременного выполнения поставленных задач, а самим сотрудникам — правильно планировать свое время.

Компаниям, желающим научиться эффективно распоряжаться рабочим временем, придется не только проводить обучение сотрудников различного уровня (менеджеров — навыкам планирования, рядового персонала — навыкам тайм-менеджмента и использования средств автоматизации деятельности), но и модифицировать общую структуру компании: выстраивать эффективную систему коммуникаций, развивать корпоративную культуру, продумывать систему мотивации сотрудников таким образом, чтобы они были заинтересованы в получении быстрого и качественного результата своего труда.

... И пусть они читают блоги!

В то самое время, когда я думаю, что мои сотрудники работают, они «висят» на телефоне, болтают в ICQ, читают блоги и книги, которые дома им не дает спокойно почитать ребенок. Если сейчас их нет в офисе, то наверняка они сидят в кофейнях или гуляют по улицам с целью сделать десяток–другой фотографий. Надо отметить, что подобное отношение у нас взаимно. Сейчас, когда я пишу этот комментарий, мои сотрудники тоже уверены, что я работаю.

Думаю, что такая ситуация сложилась не только у нас в компании. Но гораздо интереснее знать не только, чем конкретно заняты твои сотрудники, но и как именно использовать это знание для построения высокоэффективной организации. Все, что на самом деле делает человек на работе, как нельзя лучше характеризует различные черты личности. И этим надо суметь воспользоваться.

Постараюсь объяснить сказанное на простом примере. Специфика работы нашей компании такова: продукт, который мы производим, практически невозможно навязать. Или заказчик живо заинтересован в диалоге и активно перенимает заложенную в продукте идею, или продолжать работу бесполезно. Поэтому я стараюсь сделать все для того, чтобы встречи моих сотрудников с клиентами проходили интересно и не были рутинной презентацией.

Какие ассоциации у вас возникают при слове «презентация»? Вы слушаете заученную скороговорку о том, насколько хорош продукт, как интересно он «устроен» и как в этот продукт поверили крупные компании. Скучно, не правда ли? Вдвойне скучно, если выясняется, что проводящий презентацию сотрудник не может ответить на вопросы, не имеет собственного мнения по теме и не умеет поддержать беседу. У клиента складывается впечатление, что, не интересуясь его проблемами и задачами, ему просто хотят продать продукт. А потом, как говорится, — хоть трава не расти!

Для того чтобы менеджер по продажам был интересным собеседником, мог поделиться своим мнением, рассказать клиенту не только о предлагаемом продукте, но и, например, о современных тенденциях в ИТ-бизнесе, ему нужна постоянная подпитка из книг, журналов и блогов. И поэтому нет ничего страшного в том, что 70% своего рабочего времени он действительно работает с клиентами, а 30% — лишь делает вид, на самом деле читая различные сайты.

Основная задача руководителя в таком случае сводится лишь к тому, чтобы принять в команду человека, живо интересующегося именно информационными технологиями — тем бизнесом, в котором работает компания.