Интервью с Ларисой Ивановной Сорокиной, директором по работе с персоналом
компании «Тритон - ЭлектроникС»
Предприятие "Тритон-ЭлектроникС" было создано в феврале 1989 года
бывшими работниками военно-промышленного комплекса. C момента образования, предприятие
было сориентировано на производство электронной техники собственной разработки.
В настоящее время "Тритон-ЭлектроникС" представляет
собой научно-производственное предприятие численностью 100 человек, средний
возраст работников - 40 лет. С 1990 года основным направлением деятельности
предприятия является разработка и производство наукоемких и высокотехнологичных
электронных устройств.
Ю.А.: Лариса Ивановна, что Вы понимаете под мотивацией?
Л.С.: На мой взгляд, мотивация - это средство сделать
так, чтобы люди работали с удовольствием. Основа настоящей мотивации
- это личные достижения и рост, удовлетворенность от работы и признание. Основной
целью должно стать мотивирование сотрудников самим процессом работы, а не системой
вознаграждений и давления.
Ю.А.: На что направлена мотивация в компании?
Л.С.: Основные цели: повышение эффективности работы
персонала, улучшение уровня жизни сотрудников, повышение рентабельности фирмы,
возможность удерживать и привлекать за счет соцпакета наиболее профессиональных
сотрудников.
Ю.А.: На каком этапе развития компании «Тритон-ЭлектроникС»
началась систематизация способов мотивации?
Л.С.: Менеджер по персоналу появился в компании, когда
она уже существовала 11 лет. Разработка системы мотивации была одной из ключевых
задач, потому что окладная система не дает нужных результатов. Необходимо было
поощрить тех сотрудников, которые работали лучше за ту же зарплату. Нужна была
система, которая позволит понять, что нужно людям и компании. Мы начали с исследования:
провели анкетирование в важных подразделениях: конструкторском и отделе продаж.
Ю.А.: Каковы были результаты анкетирования?
Л.С.: Опрос позволил узнать приоритетные методы мотивации
для каждого подразделения компании. Каждый сотрудник отмечал в анкете, что для
него является наиболее важным. В итоге по сумме баллов мы узнавали наиболее
эффективный способ мотивации для каждого подразделения и каждого сотрудника.
Для всех подразделений наиболее важным оказалось материальное
вознаграждение. Интересно, что конструктора отметили, что для них важны корпоративные
традиции. Конструкторов мотивирует содержание работы. Интересная работа для
них важнее денег. Они хотят создать уникальное оборудование, аналогов которому
нет в мире.
Самомотивация играет особенную роль, ведь наша компания
занимается разработкой, производством и продажами медицинской техники для реанимаций,
которая помогает спасти жизни людей.
Почти все директора являются соучредителями компании и получают
дивиденды по итогам года. Поэтому они заинтересованы в успешной деятельности
всей фирмы в целом – обеспечение этого главный мотивирующий фактор для них.
Ю.А.: Каким образом сотрудник может стать соучредителем
компании?
Л.С.: Когда сотрудника назначают директором направления,
он автоматически переходит в разряд соучредителей. Ключевые конструктора тоже
являются соучредителями «Тритон-ЭлектроникС». Сотрудники уже работают на себя,
они заинтересованы в успехе своей компании.
Ю.А.: Что еще было задействовано в исследовании приоритетных
способов мотивации?
Л.С.: Дополнительно мы успели провести еще одно анкетирование
только в коммерческом отделе. Сотрудникам предложили написать «Личный план
на ближайшие 5 лет». По пунктам сотрудник расписывал, каких целей и каким образом
он хочет достичь в течение 5 лет. Как директор по персоналу, я индивидуально
беседовала с каждым сотрудником. Важно было выстроить цепочку: желаемая цель
и ее достижение.
Например, если сотрудник хочет купить квартиру в этом году,
ему необходимо больше зарабатывать, следовательно, ему нужно повышать свою квалификацию,
нужен карьерный рост. Затем генеральный директор беседовал с каждым сотрудником,
ставились уже общие цели. Компания предоставляет каждому сотруднику возможность
реализовывать себя и достичь своих целей. Предоставляются кредиты на покупку
квартир, машин, оплачивается обучение.
Ю.А.: Сотрудникам легко было написать такой план?
Л.С.: Для многих задание оказалось непростым. Сотрудники
указывали слишком абстрактные цели, иногда им сложно было увидеть, каким именно
образом выбранная цель может быть достигнута. Моей задачей было согласовать
цель сотрудника и способы ее достижения.
Ю.А.: Кто разрабатывал системы мотивации?
Л.С.: Линейные руководители помогли директору по персоналу
выявить критерии эффективной работы специалистов. По системе Литягина выбрали
критерии, адаптировали их под специфику нашей компании и отдали линейным руководителям,
которые выделили наиболее важные для каждой специальности.
Критерии были следующие: профессионализм, качество работы,
результативность, клиентоориентированность и лояльность. Руководители оценили
сотрудников по этим критериям, и на основе этой оценки впервые в 2002 году был
конкурс «Лучший по профессии».
Ю.А.: Какие критерии определяли эффективность работы
сотрудников?
Л.С.: Для каждого подразделения свои критерии оценки.
Например, для продавцов это, конечно, объем продаж. Для конструкторов –
это количество разработок, сроки выполнения заданий, количество завершенных
проектов. Для тех, кто занят на производстве критерий – работа без брака. Критерием
оценки работы службы персонала является во время подобранный качественный персонал,
работа по повышению общей эффективности фирмы.
Ю.А.: Выбранные критерии были документально зафиксированы?
Л.С.: Для сотрудников информация о конкурсе «Лучший
по профессии» была вывешена на доске объявлений и на внутреннем сайте. Если
возникали вопросы по содержанию критериев – каждый сотрудник мог уточнить это
у руководителей и директора по персоналу.
Ю.А.: Как происходила оценка специалистов по выбранным
критериям?
Л.С.: Например, руководитель при оценке профессионализма
продавцов учитывал: компетентность, владение технологиями, знание продукта,
контроль оплаты заказов, получение максимальной прибыли.
Качество работы оценивалось по следующим параметрам: тщательность,
аккуратность, объем продаж, создание и ведение баз данных, выгодные условия
заключения договоров и инициативность сотрудников.
Оценка результативности работы зависела от выполнения
месячного плана, личного вклада в работу команды, эффективности участия в выставках.
Параметрами оценки клиентоориентированности стали привлечение
новых клиентов, работа с постоянными клиентами, внимание к внутренним клиентам,
работа по улучшению имиджа компании.
Лояльность к фирме заключается в соблюдении внутрифирменных
стандартов, хорошими отношениями с коллегами, самообразовании, деловом стиле
одежды, содержании рабочего места в чистоте. Каждый критерий оценивался по пятибалльной
шкале.
Возможно, в следующем году не только руководители будут оценивать сотрудников,
но и они сами друг друга (по системе «360 градусов»).
Ю.А.: Лариса Ивановна, расскажите, пожалуйста, как происходило
награждение сотрудников, которые стали «Лучшими по профессии»?
Л.С.: Награждение происходило перед Новым годом. Мы
заказали ресторан, была продумана программа. Обстановка была торжественной:
на сцене стояли ведущие во фраках, руководство, генеральный директор, и я, как
директор по персоналу. Ведущие объявляли имена «лучших» и приглашали их на
сцену для поздравления и вручения призов.
Победителю в номинации «Лучший по профессии» вручали премию,
а «Лучшему сотруднику»- вручали грамоту. Фотографии победителей можно увидеть
на внутреннем сайте компании и на первом этаже нашего здания, на доске объявлений.
Все, кто приходит в компанию видит фотографии лучших сотрудников
и для них это дополнительный стимул.
Ю.А.: Каким образом после анализа анкет строилась система
мотивации?
Л.С.: Совместно с менеджером по персоналу Еленой Александровной Погореловой,
мы разработали систему бенефитов для каждой категории персонала.
Система построена так, что чем больше вес должности – тем больше
бенефитов. Каждый специалист знаком с системой бенефитов и знает,
какие бенефиты дает его нынешнее положение и чего он достигнет,
если перейдет в другую категорию персонала. Таким образом, стимулируется
желание расти профессионально и работать качественнее и результативнее.
В нашей компании принято растить собственные кадры.
Ю.А.: Компания «Тритон-ЭлектроникС» разрабатывает и производит
наукоемкие и высокотехнологичные приборы. Для этого требуются высококвалифицированные
кадры. Каковы особенности мотивации таких сотрудников? На что в первую очередь
следует обратить внимание?
Л.С.: Безусловно, мотивировать конструкторов, программистов
сложнее, чем сотрудников коммерческого отдела, где оплата зависит от объема
продаж и процентов со сделки. «Коммерсанты» - это люди процента, а конструктора
– это люди процесса. Они могут годами заниматься одним проектом. Они очень долго
могут находить «красивое» решение, но рынок диктует свои условия: лучше сделать
быстрее, чем лучше.
В условиях рынка, конкуренции важно первым вывести новую разработку
на рынок. Одна из задач системы мотивации – позволить конструкторам мыслить
экономическими категориями. Поскольку мы финансируем себя сами, важно насколько
быстрым будет цикл от разработки до внедрения нового прибора и его продажи.
Для этого мы обучаем руководителей отделов (семинар «Управление проектами»).
Материальная составляющая мотивации так же важна для этих специалистов – это
показало анкетирование. Для конструкторов значимы обучение и корпоративные традиции.
Именно данные опроса помогли в формировании мотивационной системы.
Сейчас мы стараемся вводить проектное управление: у каждого проекта свой руководитель,
которому предоставлены ресурсы и он отвечает за успешность проекта. Конечно,
ресурсов не всегда хватает, в том числе и человеческих.
Ю.А.: Как решается проблема нехватки кадров?
Л.С.: Высококвалифицированные специалисты сейчас ценятся
дорого, поэтому мы обращаемся в ВУЗы, организуем практику для студентов, на
базе нашего предприятия выпускники защищают дипломы, работают у нас с 3 курса
и потом приходят на постоянную работу. Некоторые сотрудники, учатся в аспирантуре,
готовятся к защите диссертации.
Ю.А.: Как измерялась эффективность способов мотивации?
Л.С.: Анкетирование показало, какие способы мотивации
будут эффективнее и являются лично значимыми для каждого сотрудника. Показателями
эффективности являются : стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести
кадров.
Ю.А.: Компания «Тритон-ЭлектроникС» предлагает своим
сотрудникам уникальный социальный пакет. Какую роль играет соцпакет
в системе мотивации?
Л.С.: С момента образования компании соцпакет включал
премии, оплату проездного и питания. Два года назад отдел развития персонала
разработал новый соцпакет.
На мой взгляд, к преимуществам, которые дает соцпакет, сотрудники быстро привыкают,
и как способ мотивации он перестает быть эффективным.
Зачастую, в других фирмах, под соцпакетом подразумевают соблюдение КЗОТа,
то есть тех гарантий, которыми обладает каждый человек. Соцпакет дает нашей
компании дополнительное конкурентное преимущество при привлечении новых сотрудников.
Социальный пакет также играет важную роль в формировании лояльности персонала.
Ю.А.: Компания предоставляет ссуды и кредиты сотрудникам
(на покупку жилья, машин, ТНП). Каковы условия их предоставления?
Л.С.: В 2003 году мы заключили договор с банком «Северная
казна», который выдает кредиты в размере полугодового заработка сотрудника.
На предоставление кредита имеют право все сотрудники. Компания оформляет поручительство
за сотрудника.
Мы разработали положение о предоставлении кредита, просьбу
о предоставлении кредита обязательно должен подписать руководитель сотрудника
и директор по персоналу.
Преимущество в предоставлении кредита имеют наиболее результативные сотрудники.
Недавно мы предоставили кредит на квартиру конструктору, который разработал
уникальный аппарат для отслеживания повреждений нефтепровода.
Ю.А.: Какие сотрудники получают вознаграждение за выслугу
лет?
Л.С.: Вознаграждение получают все сотрудники, но сумма
увеличивается пропорционально стажу. В конце года определяется коэффициент и
он определяет размер вознаграждения.
Наверно, в этом году мы уберем премию за выслугу лет. На мой
взгляд, нужно премировать за результат. За выслугу лет целесообразно премировать,
когда есть высокая текучесть кадров.
Ю.А.: Премию по итогам года получают все сотрудники?
Л.С.: Есть определенная сумма, которую получают все
сотрудники. По итогам года определяются «Лучшие по профессии» и таким сотрудникам
выдаются индивидуальные премии, зависящие от результатов их работы.
Ю.А.: Хорошие условия труда относятся к гигиеническим
факторам мотивации, часто сотрудники их не замечают, но все же это влияет на
качество труда. На Ваш взгляд, играют ли условия труда мотивирующую роль? Что
создает компания в этом направлении?
Л.С.: Я считаю, что комфортные условия труда играют
важную роль. Три года назад мы закончили капитальный ремонт нашего здания. Сейчас
современный интерьер - это первое, на что обращают внимание те, кто впервые
приходит в нашу компанию. Для сотрудников работает столовая, индивидуально покупается
мебель необходимая для работы. Компания оплачивает посещение сотрудниками бассейна
и тренажерного зала.
Ю.А.: Предусмотрена ли возможность карьерного роста для
сотрудников?
Л.С.: Мы планируем карьеру каждого сотрудника. Для
молодых сотрудников строится дерево карьеры, он может развиваться либо как специалист
– повышать квалификацию, либо развивает управленческие навыки и становится руководителем.
Перспектива служебного роста - значимый мотивационный фактор для молодых сотрудников.
С учетом результатов тестирования, наблюдений руководителя - работникам со
стажем рекомендуют обучающие программы и повышение.
Есть примеры, когда руководитель через три месяца был приглашен на должность
директора направления, или, когда за короткое время, инженер становился руководителем
отдела.
Стремление к карьерному росту в нашей компании поощряется.
Ю.А.: Как отмечаются достижения сотрудников?
Л.С.: Существует конкурс «Лучший по профессии». Кроме
того, все достижения сотрудников или отдела появляются в новостях на сайте компании
и доске объявлений. В качестве поощрения сотруднику предоставляется возможность
обучения за счет компании.
Обязательно, достижения сотрудников отмечаются на корпоративных праздниках.
Ю.А.: Каким образом сотрудники принимают участие в обсуждении
и принятии решений по деятельности компании?
Л.С.: Мы организуем круглые столы и не только с директорами,
иногда принимают участие руководители и сотрудники отделов. Сотрудники получают
возможность обсудить и разрешить конфликтные ситуации, обсудить наиболее перспективные
направления работы различных подразделений и их взаимодействия.
Недавно, по инициативе руководителя отдела у нас прошел проект «Мост». Его
целью была оптимизация взаимодействия трех отделов: конструкторского, производственного
и логистики. Участники проекта прописали все процедуры, которые необходимы для
успешной совместной работы. Сейчас идет внедрение принятых решений, результаты
уже заметны.
Конечно, участников и инициаторов проекта мы обязательно поощрим в конце года.
Руководитель, по инициативе которого готовился проект, сейчас уже стал директором
по производству.
Кроме круглых столов, существует форум на корпоративном сайте. Где желающие
могут задать вопросы и принять участие в обсуждении различных тем. Но подчас
загруженность не позволяет сотрудникам обсуждать темы в форуме.
Ю.А.: Каким образом оплачивается обучение сотрудников?
Л.С.: К началу сентября все руководители присылают
список сотрудников, которых рекомендуется направить на учебу. На основании рекомендаций
формируется план обучения. Компания полностью оплачивает обучение.
Тренинги проходят и внутри компании по запросам отделов. Например, для коммерческого
отдела мы проводили тренинг продаж и коммуникативных умений.
Ю.А.: Существуют ли уникальные способы мотивации, созданные
в компании?
Л.С.: Пожалуй, уникальных методов нет. Важен индивидуальный
подход к каждому сотруднику, уважение его потребностей, притязаний и достижений.
Сотрудники отмечают, что для них важно то, что с каждым из них обсуждается его
карьера, возможности достижения индивидуально значимых целей.
В основе нашей системы мотивации внимание к сотруднику и похвала, а не система
штрафов. Наша система мотивации направлена на то, чтобы сотрудник уважал себя,
свою работу и компанию. Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить
свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.
Возможно, ноу-хау именно в том, чтобы любить сотрудника.
Интервью подготовила
Юлия Александрова,
редактор сайта www.uhr.ru