Советы консультанта: Полезные совещания

Павел Безручко

Проводить совещания грамотно и с пользой не всегда удается даже наиболее успешным руководителям. Большинство встреч с участием топ-менеджеров до сих пор проходят по принципу переливания из пустого в порожнее, а благие намерения отечественных руководителей совещаться только по делу и высказываться только по существу редко увенчиваются успехом. В чем причины такого положения вещей и как с ними бороться?

Основная проблема, с которой сталкивается руководитель при проведении совещаний, это необходимость совмещения разных ролей (фасилитатор совещания, содержательный участник, высший руководитель). Задача тем более не простая, если речь идет о совещании команды высших руководителей. Высокие амбиции и сила личностей топ-менеджеров, индивидуализм и сложная внутренняя динамика внутри команды, которые не так просто отделить от содержания обсуждения, создают дополнительные препятствия на пути продуктивной работы. Зачастую проблема состоит не в том, чтобы обсудить вопрос, а в том, чтобы договориться между собой, построить беседу таким образом, чтобы решение было исполнено и ни у кого не осталось чувства “меня победили”.

В ряде случаев злую шутку может сыграть и инертность — привычная колея, в которой проходят собрания и которая есть почти у любой команды. Например, команда хорошо мобилизуется, умеет принимать совместные решения в кризисной ситуации, но плохо справляется с творческими задачами (создание сценариев развития ситуации, видения будущего).

Но, наверное, самой распространенной причиной провальных совещаний по-прежнему остается элементарная нехватка времени на содержательную подготовку встречи. Мы предлагаем несколько несложных рекомендаций, которые позволят сделать собрание топ-команды максимально результативным и направить совещание в верное русло.

1. Определите формат. В зависимости от обсуждаемого вопроса можно выделить три основные разновидности совещаний. Во-первых, регулярное, или оперативка (основные вопросы: существующее положение дел, планы на будущее, помощь присутствующих и т. п.). Во-вторых, совещание по решению конкретной сложной проблемы. В-третьих, совещание по выработке стратегии/видения будущего.

Заранее определив формат совещания, вы сформируете ожидания участников о его продолжительности, важности и их роли в обсуждении. Это поможет им подготовиться к встрече и спланировать свой дальнейший график. Помните: оптимальная продолжительность оперативки — час-полтора, в то время как на выработку стратегии вполне может понадобиться несколько дней.

2. Выберите участников. Даже при самой тщательной подготовке и качественной организации не всегда удастся построить конструктивную беседу и принять решение, если на совещании присутствуют лишние участники, не имеющие отношения к теме обсуждения, или отсутствуют ключевые люди, ответственные за тот или иной вопрос.

3. Подготовьте программу. Недостаточно просто составить программу совещания. Необходимо оформить ее в виде повестки и заблаговременно распространить среди всех участников предстоящей встречи. Каждый присутствующий должен заранее знать, какая подготовка от него потребуется, какую информацию он должен собрать и в каком формате представить (просто информация, анализ и выводы, предложение альтернатив и т. п.). Для того чтобы участники совещания не чувствовали себя “говорящей мебелью”, каждый из них должен понимать, какое именно участие ожидается от него в тот или иной момент совещания (предлагать варианты, играть роль “адвоката дьявола”, высказывать свое мнение). Если это не первое совещание по данной теме, участникам должен быть доступен протокол предыдущих встреч.

4. Избегайте лишних тем. Есть темы, которые бессмысленно выносить на всеобщее обсуждение. Экономьте свое время и время собравшихся, избегая коллегиального решения вопросов, в следующих случаях. Дело касается только двух человек (им имеет смысл договориться между собой или, если потребуется, привлечь руководителя для посредничества). Вся вводная информация и право принимать решение по вопросу сосредоточены в руках одного человека (пусть он решит самостоятельно и проинформирует всех о своем решении). Дело предполагает публичный разнос (если есть необходимость жестко критиковать, лучше не делать этого на аудиторию). Ситуация содержит этически или личностно сложные моменты (такие вопросы правильнее решать кулуарно, с глазу на глаз). Старайтесь не выносить на совещание проблемы, которые можно решить индивидуально, не стремитесь обсудить слишком много вопросов за один присест.

5. Ведите протокол. Все предложения, идеи и решения должны фиксироваться по ходу обсуждения. После окончания совещания сделанные записи необходимо обработать и распространить среди присутствовавших участников в виде итогового протокола. Это позволит не упустить ценные идеи и резюмировать принятые решения (кто что делает и в какие сроки), а в перспективе осуществлять контроль над их исполнением.

Автор — руководитель направления “Развитие персонала” компании “ЭКОПСИ Консалтинг”