Мотивационный менеджмент: сущность и принципы

Т. Озерникова.
кандидат экономических наук, доцент
Байкальского государственного
университета экономики и права

В зависимости от характера применяемых в отношении наемного персонала стимулов к труду и их интенсивности могут быть выделены различные типы управленческих мотивационных воздействий.

Можно отметить, что применение только одного типа стимулов - явление достаточно редкое, и, как правило, наблюдается сочетание стимулов в различной пропорции. При этом может наблюдаться преобладание одного или двух видов стимулов или их примерно равное по интенсивности проявление.

На рис. 1. треугольник АОВ характеризует мотивационное управленческое воздействие, основанное на применении побуждения и вознаграждения, ОСВ - воздействие с помощью принуждения и вознаграждения, ОАС - воздействие с помощью принуждения и побуждения. Лучи ОА, ОВ, ОС характеризуют воздействия с преобладанием одного типа стимулов (побуждения, вознаграждения и принуждения соответственно). Треугольник АВС характеризует воздействие, при котором используются все три типа стимулов. В таблице рассмотрены особенности выделенных типов мотивационных управленческих воздействий.

Рассмотрим конкретные проявления управленческих воздействий на мотивацию персонала, или мотивирующие факторы в организации.

По нашему мнению, необходимо выделить факторы, влияющие на формирование системы мотивационных управленческих воздействий в организации, с одной стороны, и внутрипроизводственные факторы (методы) мотивации - с другой стороны.

Корпоративная система мотивационных управленческих воздействий (КСМУВ) в организации формируется для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды организации. Однако возможно влияние на систему мотивационных управленческих воздействий и субъективных факторов, в которых находит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджмента, их стратегическое отношение к персоналу-как к элементу «издержек» или как к специфическому и крайне важному «ресурсу». К субъективным факторам можно отнести и степень развития у руководителей специфической компетенции - мотивирования персонала. Сформированная КСМУВ может быть дифференциорована по уровням управленческой иерархии и категориям работников, по профессионально-квалификационным и социалъно-демографическим группам. Важнейшей характеристикой КСМУВ является набор и характеристики применяемых стимулов, выражающиеся в методах Мотивации на уровне организации.

Рассматривая формирование КСМУВ в организации, можно выделить следующие основные положения:

1. Непременным условием и исходным пунктом создания высокоэффективной системы мотивации труда работников является четкое определение руководителями фирмы ее стратегических целей их декомпозиция по уровням, структурным подразделениям и отдельным работникам. Мотивация работников осуществляется в соответствии с потребностями организации в зависимости от воздействия окружающей среды.

2. Важным этапом является четкое определение внутрифирменной корпоративной философии - системы ценностей и норм. Наличие сформулированных ценностей организации позволяет решать ряд задач. Во-первых, облегчается процесс социализации работников, их «вхождение» в организацию. Отсутствие ценностей и норм, их неопределенность или постоянное изменение затрудняют адаптацию: невозможно принять то, чего нет. Во-вторых, создание собственной системы ценностей позволяет организации «компенсировать» отсутствие единых ценностей в обществе и удовлетворить потребности своих работников в причастности, принадлежности к социуму. В-третьих, система ценностей организации может в некоторой степени компенсировать и произошедшую в обществе девальвацию трудовых ценностей.

3. Наличие провозглашенных ценностей в организации не гарантирует мотивацию персонала. Важно, чтобы вся система управления персоналом подтверждала и претворяла эти ценности в жизнь. Разрыв между провозглашаемой системой ценностей и реальностью делает невозможным управление мотивацией, приводит к «раздвоению» сознания работников; декларируемые, но не реализуемые ценности «обесцениваются».

4. Применение сформулированных корпоративных ценностей должно осуществляться на всех этапах работы с персоналом. При найме и отборе работников, помимо учета профессионально-квалификационных требований, необходимо анализировать систему ценностных ориентации кандидата, его готовность воспринять корпоративные ценности. Оценка деятельности персонала и система вознаграждений, система развития персонала должны строиться на принципах, заложенных в корпоративной философии.

5. Подобрать кадры с идеальными для фирмы ценностными ориентациями невозможно. Невозможно добиться, чтобы все работники в организации обладали терминальным типом мотивации. Реально среди сотрудников имеются работники и с инструментальным, и со смешанным типами мотивации. Для их мотивирования нужно умело применять стимулы. Поэтому сложившаяся у работников реальная структура мотивов труда нуждается в обязательном изучении. Только тогда руководитель может подобрать действительно эффективные методы стимулирования.

Только имея четкое представление о структуре значимых мотивов труда работников, руководитель может определить стратегию стимулирования в организации, ее дифференциацию по подразделениям и группам работников. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого конкретного работника. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива.

Анализ различных точек зрения по проблеме обоснования методов мотивации персонала в организации дает основания утверждать, что методы мотивации в организации - это применение различных форм работы с персоналом, затрагивающих важнейшие потребности людей и предоставляющих возможности их удовлетворения. Таким образом, можно сказать, что именно система управления персоналом является «средством» реализации корпоративной системы мотивационных управленческих воздействий. Если КСМУВ - это набор и значимость различных видов стимулов к труду, принятых в организации для реализации ее стратегических целей, то система управления персоналом (человеческими ресурсами) - комплекс видов управленческой деятельности, реализующих принципы КСМУВ. Мотивация как функция управления - это, прежде всего, воздействие на людей, поэтому именно система управления человеческими ресурсами призвана ее реализовать.

Исходным пунктом разработки КСМУВ является определение стратегии развития организации. Соответственно, необходима связь стратегии и тактики мотивации персонала со стратегией фирмы. Предприятия могут выбрать не одну стратегию «в чистом виде», но и их сочетание. Например, стратегия предпринимательства и прибыли предполагает сочетание стабильного производства с постоянным освоением новых технологий и видов продукции. Выбранная (сформулированная) стратегия организации определяет характер системы управления персоналом и методы мотивационных воздействий, которые будут реализовываться в отношении работников.

Следующий важный этап в разработке КСМУВ - это формирование (коррекция) корпоративной культуры. Формирование общих целей, ценностей и норм делает более однозначным восприятие внешних стимулов различными работниками. Таким образом, легче прогнозировать эффект, получаемый при использовании конкретных стимулов. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя соответствующий мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры - сформировать нужное для компании поведение работников как прямо через систему поведенческих норм, так и косвенно, через систему корпоративных ценностей. Признание и принятие работником корпоративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, который гораздо эффективнее внешних проверок и наказаний.

Особое значение формирование корпоративных ценностей имеет в условиях культурного кризиса и плюралистично-сти культуры на уровне общества. Именно на уровне организации возможно возрождение ценности добросовестного, творческого труда в сознании работников. Мотивационное значение корпоративной культуры трудно переоценить, так как это воздействие реализуется не только через восприятие работниками культурных норм в качестве специфических стимулов или ограничений. Ценности корпоративной культуры воздействуют на все элементы субъективного процесса мотивации - потребности, интересы и ценности работника.

Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации всей системы управленческих воздействий на эти нормы и ценности. Для того, чтобы реализовать идею мотивационного менеджмента, все элементы системы управления человеческими ресурсами организации должны оказывать комплексное мотивационное воздействие на персонал. Это воздействие может быть прямым или косвенным, но именно комплексный характер мотивационных воздействий является необходимым условием формирования и поддержания мотивации персонала. Противоречивые, «разнонаправленные» мотивационные воздействия резко ослабляют общий «вектор» мотивации персонала и могут привести к формированию «демотивации».