Три ключевых параметра развития кризисов компаний

Любая компания мира в разные периоды своей жизни проходит через кризисы своего собственного развития. В данном случае не имеются в виду кризисы, обусловленные внешними факторами: действиями конкурентов, девальвацией и другими рыночными ситуациями. Здесь мы расскажем о кризисах, обусловленных внутренними причинами компании.

Игорь Качалов, директор агентства "Качалов и Коллеги"

Очень часто бывает так, что собственные кризисы наступают для менеджеров компании и владельцев бизнеса как-то внезапно.

До 80% компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка. Цель настоящего обзора — показать критерии, характерные для начала кризиса и дать несколько практических советов руководству компаний.

Вам наверняка знакома такая ситуация: на рынке не происходит никаких серьезных изменений, клиентская база находится в своем текущем развитии, но вдруг замедляются темпы роста продаж и весь управленческий состав начинает испытывать колоссальные затруднения в своей работе. Также неожиданно те действия, та активность, которые еще вчера приносили хорошие результаты, сегодня начинают провисать в воздухе. Время, затрачиваемое на работу, увеличивается, а результативность снижается. При этом резко начинает расти недовольство среди менеджеров.

Низшее и среднее звено скрыто или явно предъявляют свои претензии к руководящему составу в неспособности руководить.

Руководящий состав компании и владельцы в свою очередь начинают обвинять или задумываться о неспособности сотрудников работать. Наиболее ответственные и самокритичные менеджеры хватаются за голову с панической мыслью: разучился работать — вчера все было нормально, а сегодня ничего не получается.

На самом деле все эти события говорят только об одном: компания подошла к очередной критической отметке своего развития. Проанализировав бизнес порядка 100 своих клиентов и проведя тщательные и обширные дискуссии с более чем тысячей менеджеров на наших семинарах, мы пришли к выводу, что 3 простых параметра достаточно четко могут сигнализировать о возможном приближении кризиса: время жизни компании на рынке; объем продаж компании; количество сотрудников компании.

ВОЗРАСТ: В ТЕЧЕНИЕ 10 ЛЕТ ВЫЖИВАЕТ 4% КОМПАНИЙ

Статистика американских и европейских рынков за последние 100 лет, а также статистика развития российского рынка за последние 10 лет показывают удивительную закономерность, которая возобновляется от рынка к рынку, от страны к стране, от времени ко времени независимо ни от каких условий. Если взять за 100% количество компаний, начавших свой бизнес в определенном году, то выяснится, что на третий год своего развития выходит не более 20% стартовавших компаний. Другими словами, 80% компаний в течение второго и третьего года существования испытывают колоссальные сложности в своем развитии и не могут их преодолеть, вследствие чего наступает банкротство и они закрываются. Это первый кризис — кризис возраста.

Еще раз необходимо подчеркнуть, что наступление кризиса не зависит ни от развития рынка, ни от уровня профессионализма управленческого персонала.

Последний анализ, проведенный в Англии, одном из старейших рынков мира, в 90-х годах ХХ века показал, что только 23% компаний перешли свой 3-летний рубеж развития, а 77% компаний разорились.

Следующий этап, когда сложности в управлении бизнесом резко возрастают и компания испытывает очередной кризис, приходится на 6–8 год жизни компании. В этот момент времени возобновляется та же самая статистика: 80% «оставшихся в живых» компаний разоряются, закрываются и уходят с рынка и только 20% компаний продолжают развиваться дальше.

Если посчитать общий результат, то видно, что к 9–10 году своей жизни подходят не более 4–5% компаний. Это первая жесткая и жестокая закономерность, которая работает на любых рынках, в любом бизнесе, в любых компаниях.

Необходимо подчеркнуть, что специфика этих кризисов, кризиса 2–3-го года жизни и кризиса 6–8-го года жизни достаточно различна.

Первый временной кризис вызывается прежде всего факторами, связанными с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компании. Второй кризис, кризис 6–8-го года в большинстве случаев носит менеджерский оттенок. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления компанией: основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.; регламентированные бизнес-процессы; управленческая и организационная структуры; менеджерский блок параметров управления компанией.

Как правило, дальнейшее развитие компании зависит от решений исключительно маркетинговых задач.

Самое главное, что данная закономерность работает в самой чистой и очевидной форме, затрагивая одновременно сотни тысяч компаний благодаря одному простому факту — дате начала их активной рыночной деятельности. Это происходит вне зависимости от профессионального подхода компании к решению организационных, маркетинговых или финансовых проблем. Никакие профессиональные решения не помогут избежать кризисных явлений. Они помогут лишь пережить с наименьшими потерями кризисные точки развития, но опять же не всем компаниям, а только 20% или приблизительно такому количеству.

Рассмотрим подобные кризисы на примере российских компаний за последние 10 лет.

Дело в том, что условия развития рынка России поставили уникальный рыночный эксперимент с очевидным результатом. В других странах ежегодно открываются и закрываются тысячи компаний. Другими словами, данные процессы во многом являются уравновешенными. В России 90-х годов все было по-другому.

1991 год ознаменовался началом рыночных отношений. Одномоментно открылись и начали активную деятельность на рынке сотни тысяч компаний. В первую очередь открывались банки, биржи, торговые компании. Через 2–3 года согласно закономерности 80% компаний должны были разориться. Очевидно, что если в течение нескольких месяцев закрывается 80% всех существующих компаний, то это будет громаднейший кризис. Именно такая ситуация наблюдалась в 1993-м и 1994-м годах: грянули мощнейшие системные кризисы российского рынка — «черные» вторники и прочее.

В результате с рынка исчезли тысячи банков, бирж и компаний. Список очень длинный и всем хорошо известен: торговые компании «Эрлан», «Рэм»; финансовые компании «Тибет», «Хопер», «Селенга», банки Часпромбанк, «ЧараБанк», Московский городской банк и многие другие. Этот период как раз и явился первой кризисной точкой временного развития компаний.

Согласно той же самой закономерности на 7–8-й год должны были рухнуть еще 80% из «оставшихся в живых» компаний 90-х годов.

В 1998 году произошло и это. Мы имеем в виду последний крупнейший кризис в России в августе 1998 года. Названия этих компаний также хорошо известны. Достаточно привести названия таких банков, как «Российский кредит», «МЕНАТЕП», Инкомбанк и др. Другими словами, из компаний, стартовавших в 1991 году, действительно остались единицы — не более 4–5% (например, «Альфа-банк»).

Необходимо подчеркнуть, что «спусковым крючком» таких кризисных явлений могут быть самые разные события. Например, в России это были кризисы «пирамид», «коротких» межбанковских кредитов, ГКО и др.

ПРОДАЖИ: НЕ ВСЕ КОМПАНИИ СПРАВЛЯЮТСЯ С ДЕНЬГАМИ

Анализ роста продаж компании и возникновение критических ситуаций в управлении компанией показал следующую закономерность. Первая серьезная критическая ситуация складывается в тот момент, когда компания в своем росте достигает объемов продаж размером $100 тыс. в год. Причем опять же здесь необходимо подчеркнуть, что это пороговое значение продаж не зависит в большинстве случаев от типа бизнеса компании или от вида товара и услуг. Далее возникает любопытная закономерность, которая была замечена на практике в бизнесе нескольких десятков компаний. Кризисные ситуации в развитии компании повторяются с двукратным увеличением объемов продаж.

Более сложными периодами роста для компании являются рубежи продаж — $200, $400, $800 тыс. и далее вверх, причем некоторые из этих значений являются наиболее сложными.

По нашим наблюдениям, наибольшую трудность компании испытывают в преодолении следующих значений продаж: $100–200 тыс.; $3–6 млн; $50 и $100 млн; $800 млн.

Эти трудности могут быть вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупкой нового оборудования, возникновением новых бизнес-процессов и др. В этот момент старые решения уже не удовлетворяют компанию, а новые решения еще не найдены.

При этом компания может переходить и в новую весовую категорию бизнеса. Так, по мировой квалификации малого, среднего и крупного бизнеса, размеры малого бизнеса заканчиваются на отметке примерно в $100 млн годовых продаж. Если компания переходит этот рубеж, то в дальнейшем ей потребуется применение новых инструментов в управлении бизнесом, а также в финансовом планировании и в маркетинге. Следующей и практически последней ключевой критической точкой развития продаж компании является цифра $800 млн в год. В этот момент компания фактически покидает статус среднего бизнеса. За объемом продаж в $1 млрд уже начинается крупный бизнес. Профессиональные компании, достигнув объемов продаж в $700–800 млн, начинают проводить либо реструктуризацию, либо внедрять новые формы и методы управления компанией. Важным является тот факт, что приведенные цифры не являются жесткими, поэтому рассматривать их следует в определенном интервале — например, «плюс-минус» 10% от указанной цифры.

СОТРУДНИКИ: НЕ ВСЕ СПРАВЛЯЮТСЯ С ЛЮДЬМИ

Необходимо подчеркнуть, что считать нужно полное количество сотрудников, а не только то количество, которое занято, например, в производстве, в продаже, в других направлениях. Также не важно, в каком количестве офисов эти сотрудники сосредоточены.

Первый критический шаг — это 7 человек. Из практики менеджмента известно, что 7 человек это оптимальная группа людей. Оптимальная с точки зрения эффективности управления и достижения целей. Также при количестве 7 человек в группе уже присутствуют все необходимые роли для эффективного взаимодействия и управления.

Если в коллективе работает меньше 6 человек, то возникает необходимость сосредотачивать некоторые роли в одном человеке или разбрасывать одну роль по нескольким сотрудникам. Если же коллектив состоит более чем из 8 человек, то роли начинают дублироваться.

Когда в компании работает больше чем 7–8 человек, то это вызывает критические явления, связанные с тем, что необходимо уже по-новому выстраивать структуру взаимоотношений и организационную подчиненность. Возникает минимальная иерархия взаимоотношений нескольких людей.

Далее ситуация критических значений количества сотрудников опять растет с двукратным шагом. То есть, с увеличением количества работающих людей в 2 раза кризисные явления в компании возобновляются на новом уровне.

По опыту развития десятков компаний можно с уверенностью сказать, что наиболее сильные точки роста и наиболее тяжелое время для компании, когда компания состоит: из 30 человек; из 250/500 человек; из 1000 человек.

В эти моменты компания и менеджмент компании сталкиваются с наибольшими трудностями. Для того чтобы их разрешить, необходимо по-новому взглянуть на существующие структуры взаимоотношений, подчиненности, организационного взаимодействия бизнес-процессов, которые протекают в компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: НЕОБХОДИМО СЛЕДИТЬ ЗА СИГНАЛАМИ

Говоря о трех ключевых параметрах развития любой компании, необходимо иметь в виду следующий фактор: все эти указанные критерии являются сигналами того, что компания находится на пороге нового этапа развития.

В разных компаниях в зависимости от истории развития, от бизнеса, которым они занимаются, это может проявляться по-разному. Где-то это в большей степени связано с финансовым управлением, где-то с разными аспектами — организационным или маркетинговым управлением. Необходимо иметь в виду только одно — в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления компании новыми элементами. Иначе данный кризис либо не будет пройден вообще, либо пройден с большими временными и финансовыми издержками.

РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ

Шаг 1. Определить, на каком этапе находится компания.

Шаг 2. Подготовиться к новому этапу развития:

выделить компании-лидеры в вашей товарной группе, уже прошедшие критические точки развития; собрать информацию об управлении в этих компаниях; выделить решения, применимые для вас; провести работу по внедрению и управлению изменениями — разработать собственные решения; провести серию экспертных совещаний; отслеживать внедрения изменений.