Отягощайтесь!

Может ли антикризисное управление помочь погибающей компании, или же игра не стоит свеч? Ошибка дорого обойдется, так что с целесообразностью антикризисного управления нужно определиться как можно раньше. Есть несколько признаков, которые помогут правильно ответить на сложный вопрос: лечить или уничтожить.

Александра Кочеткова ,Бизнес-журнал.

Антикризисное управление требует больших усилий, поэтому управляющий должен ответить на вопрос «а стоит ли?» до того, как ввяжется в игру. Первый критерий — докризисное положение фирмы в матрице «изменение прибыли — изменение объемов продаж», которую мы рисовали в № 24 «Бизнес-журнала» за прошлый год. Систему проще закрыть, чем возиться с антикризисным управлением, если она занимает один из трех квадрантов: депрессивный, спекулятивный или «вечное детство».

Депрессивный квадрант, когда долгое время падают и прибыль, и объемы продаж, — вечный кризис сам по себе. Не следует спасать и бизнес, который не доходен изначально, то есть его доходность ниже банковской ставки рефинансирования по самому статичному виду вкладов.

В спекулятивном квадранте до кризиса быстро росли и прибыль, и объем продаж. Но для спекулянта, «проектного» по своей сути, переход к системному управлению невозможен — по духу, мотивации и многим другим параметрам. Не подлежит антикризисному управлению и «вечное детство», когда при небольших, искусственно сдерживаемых объемах продаж поддерживается высокая прибыль (VIP-сектор). Причина — огромные затраты на трансформацию по всем видам капитала, прежде всего интеллектуальному и человеческому.

Второй вопрос, ответ на который определяет целесообразность антикризисного управления, — наличие у компании имущества. Есть и третья группа вопросов — качество управления, профессионализм управляющих и занятых. Но именно в России вопрос имущества определяет и сценарий кризиса, и возможность антикризисного управления. Откуда такая зависимость?

Коварство аутсорсера

Сущность бизнеса, то есть схема получения денег из пространства, может быть как облегченной, так и отягощенной имуществом — землей, зданиями, сооружениями. В облегченной схеме бизнес имуществом не владеет, зато активно использует аренду и субподряд (в частности, такую его разновидность, как аутсорсинг). В этом случае компания выступает как организатор, посредник между всеми участниками процессов.

Сегодня такая схема в моде. Компания без имущества выигрывает за счет экономии затрат на строительство и содержание активов. Но мало кто из бизнесменов, строящих такую бизнес-сущность, думает о ее устойчивости во время кризиса. Иногда облегченный бизнес может существовать очень долго. Например, фрахтовый, в котором мне доводилось работать. Но такая стабильность — скорее исключение. В большинстве отраслей над посредником постоянно висит угроза превратиться в фальсифицированного игрока, мнимого участника процессов.

Особенно плохо, когда субподрядом или аутсорсингом компания заменяет полностью выбывшую функцию — например, управление людскими ресурсами или ИТ. В этом случае она становится заложником аутсорсера, и тот будет мошенничать, если заказчик — «лох». Это грубое слово применимо к тем, кто не может выставить даже техзадание, а только плачет о том, что у него есть проблема. Неслучайно мудрые российские собственники, нанимая аутсорсеров, стараются избежать слова «проблема». «У нас нет проблем, — говорят они, — у нас есть задачи».

На Западе аутсорсинг развивается не потому, что партнеры там добропорядочные по своей природе, а потому, что компания-заказчик и среда не дают им мошенничать, как это происходит в России. Вероятность того, что в непрозрачной среде бизнеса субподрядчик выберет мошеннический путь, очень велика, особенно если партнер — вертикально интегрированная система, бизнес около власти или другой крупный и мощный объект. Ведь честное выполнение обязательств для такого гиганта вовсе не необходимо.

Коварство аутсорсера всплывает в состоянии кризиса, когда он будет выводить деньги из погибающей среды, используя некомпетентность заказчика. В этом случае компания-посредник оказывается по факту ненужной для всех своих партнеров. Тактический выигрыш облегченной компании оборачивается стратегическим проигрышем во время кризиса, когда ее растаскивают другие участники бизнес-процессов. И это еще не все. Остаточная стоимость такой компании оказывается близкой к нулю.

В остаточной стоимости учитываются все виды капитала: человеческий, основной, оборотный и интеллектуальный. Это справедливо для развитого капитализма, где устоялись правила и оценка производится с использованием общепринятых в стране технологий. В России же технологии оценки человеческого и интеллектуального капитала не носят единого и устоявшегося характера. Ученые и оценщики никак не могут договориться даже в теоретической области, не говоря уже о трансляции методик в реальную жизнь.

Любой покупатель стремится снизить стоимость, тем более тот, кто приобретает кризисный, умирающий объект. Ни один российский делец — и я их очень хорошо понимаю — не примет в расчет, что у вас замечательно обученный персонал, даже если вы проведете его оценку. Лишние два–три миллиона рублей за хорошо обученный персонал он платить не будет, потому что не знает, что с ним потом делать. Возможно, ему придется сократить штат, люди могут сами уйти и т. д. С интеллектуальным же капиталом еще больше проблем, потому что он связан с патентным и авторским правом. Правовая среда в этой сфере у нас не развита, и возникает много неувязок. Короче говоря, бывает проще украсть, чем заплатить.

Может быть, в будущем мы придем к нормальной, цивилизованной форме оценки самых перспективных видов капитала — человеческого и интеллектуального. Но пока ликвидационная стоимость бизнеса в России оценивается, как и прежде, по основным средствам и оборотному капиталу. Но оборотный капитал во время кризиса истощается — остается только основной. А если у системы не оказывается и основного капитала, мы получаем неутешительную картину.

Все облегченные бизнесы, которые распространены в торговле и сфере услуг, не стоят в России ни гроша. Ни о каких брэндах и речи не идет, потому что брэнд — интеллектуальный капитал в его маркетинговой форме, который оценивается в России крайне непрофессионально. Можно прикинуть: чтобы узнаваемость была абсолютной, брэнд товара или личности должен существовать на рынке более 20 лет. В торговле, где все арендовано, а не построено или куплено, а также в сфере услуг, которая практически виртуальна (офисы арендованы, а оборудование амортизируется по ускоренному плану), ликвидационная стоимость минимальна. Антикризисному управлению они не подлежат. Возиться здесь просто не с чем.

Отягощение для устойчивости

Нормальную бизнес-сущность, которая находится в квадранте массового производства и у которой есть имущество, угробить не так просто. Это секрет выживания многих советских предприятий, которые уже не раз хоронила общественность. Хоронила совершенно зря, потому что они сумели пережить смутное время и теперь успешно развиваются. Собственное производство сегодня в России выходит по значимости на первое место. Любая компания, обладающая им, будет иметь огромный вес, особенно в условиях протекционизма, которые создает правительство.

Компания автономна от внешней среды — это первый выигрыш систем, которые живут подобным образом. Полноценный в прямом смысле этого слова, укомплектованный, замкнутый (большинство функций не переданы на аутсорсинг, а сосредоточены внутри компании) бизнес обладает повышенной кризисной устойчивостью. Даже если с компанией откажутся работать контрагенты, она в состоянии создать недостающие компоненты самостоятельно.

Предприятие может даже пользоваться аутсорсингом, но при условии, что аутсорсер не заменяет, а дополняет, усиливает существующую функцию — выступает катализатором, увеличивающим мощность компании. К тому же, когда задания выставляются компетентно и фирма сама решает задачи с высокой мощностью, слабосильный аутсорсер или аутсорсер-мошенник рядом с ней не выживают. Плюс развитая юридическая система фирмы, которая контролирует аутсорсеров и не дает им обрести мошенническую ипостась.

Отягощенные структуры с самого начала бизнеса (подчеркиваю, с самого начала: когда еще нет денег, капитал заемный, когда коллектив живет впроголодь) владеют имуществом и самостоятельно осуществляют производящую функцию. Но проигрыш на начальном этапе развития превращается в стратегический выигрыш в дальнейшем. Остаточная стоимость компаний с имуществом и производящими мощностями всегда будет максимальна. Они не сильно зависят от интеллектуального и человеческого капитала. Кроме того, они могут превратиться из бизнес-сущности в хозяйствующий субъект или просто в имущественный комплекс — в трудные времена свернуть производство, сдавать помещения и жить с этого.

При облегченной бизнес-сущности гигантские затраты на антикризисное управление не дадут эффекта. Закрыв один магазин, откроем другой, который опять будет начинать все заново. Но зачем строить бизнес на развалинах, если можно с нуля создать нормальную организацию? При отягощенной бизнес-сущности в кризисе можно сохранить остаточный капитал любого рода — например, брэнд: стоимость имущества системы делает ее автономной. Поэтому отягощенные системы будут жить долго и умирать медленно, облегченные — жить согласно циклам и умирать быстро и с гарантией.

Посмотрим на «Красный октябрь», московское производство которого находилось в очень сложном положении, но брэнд остался в живых. Помогли помещения в Москве, которые можно было сдавать в аренду. Посмотрим на «Парижскую коммуну», «Купавну» и другие старые компании. Над многими можно смеяться: завод «Метроном», например, в свои худшие времена выпускал по три прибора в месяц, но тем не менее выжил. Пройдя системный кризис и перейдя к самоорганизации, эти компании смогли стартовать заново, сохранив капитал.

Здесь таится и первый практический совет антикризисного управления: на определенной фазе своего жизненного цикла — чем раньше, тем лучше — любая облегченная система должна стремиться стать отягощенной. Хорошо, что это поняли многие российские компании, которые часто берут себе девелоперскую функцию — строительство офисных зданий с последующей сдачей в аренду. Это отягощение не только создает финансовый поток и опору для системы, но и позволяет выжить даже такой слабой торговой бизнес-сущности, как оптовый ритейл.

Помимо девелоперской функции, можно отяготиться приобретением промышленного объекта. Можно превратить ритейл или консалтинг в диверсифицированную группу компаний. Другое дело, что барьером на этом пути является отсутствие профессионализма в управлении отягощенными объектами: у молодых менеджеров опыта в этом нет. Заканчивая экономические вузы, они практически не имеют представления о том, как функционирует отягощенное предприятие, а не консалтинг, не торговля и не финансист. Поэтому очень важно, что в соответствии с президентской программой начались стажировки на предприятиях не где-то на Западе, а именно в России. Нужно видеть, как работают российские отягощенные объекты — ведь только они выживут в условиях кризиса.

Об авторе. Александра Кочеткова — профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».