Щедрый и скупой

Владимир Правоторов

Еще несколько лет назад выражение «логика оплаты труда» вызывало некоторое удивление. Практически во всех компаниях и для всех категорий персонала логика была одинакова: компенсации состояли из фиксированной части и премии, причем в «зарабатывающих» подразделениях последняя рассчитывалась как процент от продаж. Работники производства обычно получали «тринадцатую зарплату» – ежегодную премию. Сегодня логика материальных поощрений выглядит намного сложнее.

По мере роста и развития бизнеса российские компании начинают использовать более комплексные, а также принципиально новые компенсационные схемы. «Традиционная система оплаты труда сотрудников коммерческих подразделений сейчас претерпевает изменения: если раньше сейлз-менеджеров обычно премировали в зависимости от объема продаж, то сейчас все чаще их бонус зависит от выполнения плана, – утверждает Юрий Вировец, генеральный директор компании HeadHunter. – Организации стали гораздо тщательней планировать деятельность, и, соответственно, это не могло не сказаться на компенсационной политике. Большое значение приобретают квартальные и годовые бонусы: в последнее время они распространяются и на более низкие ступени корпоративной иерархии.

Если раньше, как правило, такие премии получали менеджеры и топ-менеджеры, то сейчас и рядовых сотрудников раз в квартал или год поощряют таким способом». Кроме того, уже несколько лет довольно большой популярностью в России пользуются схемы расчетов, основанные на KPI – ключевых показателях эффективности.

Вопрос, каким должно быть соотношение между постоянной и переменной частями компенсационного пакета, наверное, уже стал риторическим. Всемирно известные консалтинговые компании постоянно разрабатывают различные пропорции зарплаты и премии для разных категорий сотрудников, но российские топ-менеджеры и специалисты по персоналу не спешат слепо копировать существующие методики, стараясь учесть множество факторов, свойственных их организациям. Однако некоторые тенденции все же прослеживаются. Дмитрий Собокарь, консультант по C&B (Compensations & Benefits) компании AXES Management, приводит таблицу, иллюстрирующую предполагаемые соотношения: чем темнее секция, тем большая доля компенсационного пакета является переменной.

«Чем проще оценить личный вклад сотрудника в результат, тем чаще используется материальная мотивация, основанная на достижении какого-либо ключевого финансового показателя, – объясняет Олег Щеглов, директор тренинговой и консалтинговой компании LiCO. – Разные компании почти всегда создают собственные схемы мотивации. Общепринятой успешной практики пока нет, рынок только накапливает подобный опыт».

Леонид Пинский, управляющий директор компании Vega Capital Group LLC, тем не менее, советует чрезмерно не увлекаться переменными премиями: «Бонусы, конечно, стимулируют персонал, но следует осторожно соблюдать баланс между регулярной компенсацией и бонусами. Например, не получив ожидаемую сумму в декабре, работники будут работать без энтузиазма весь следующий январь. Устойчивая привычка получать премию довольно опасна для персонала, и, к сожалению, такие ситуации в моей практике возникали неоднократно».

Итак, какие основные факторы влияют сегодня на логику оплаты труда в российских компаниях? Эксперты имеют на этот счет различные мнения.

Дмитрий Собокарь считает, что ключевым фактором при разработке системы оплаты труда является наличие в любой компании различных категорий персонала, к мотивации которых нужно подходить по-разному:

По функциональному признаку (например, юристов и производственников нужно мотивировать разными способами) По иерархическому признаку (поощрение топ-менеджеров и менеджеров среднего звена должно базироваться на разных принципах) На основе значимости той или иной категории персонала для бизнеса компании (этот фактор учитывается издавна даже на крупных производственных предприятиях, где всегда выделяются работники основного и вспомогательного производства, имеющие различный оклад)

Некоторые компании проводят оценку должностей, на основе результатов которой все позиции разделяются на несколько иерархических уровней или грейдов. «Количество грейдов зависит от текущих характеристик бизнеса, планов развития, доходов, территориальной развернутости и еще ряда факторов, поэтому на разных этапах развития компании оно может быть разным, – рассказывает Марина Новикова, вице-президент по организационному развитию и управлению персоналом ОАО «ВымпелКом». – Необходимо выбирать ту систему грейдов, которая сможет удовлетворять потребности развивающейся компании в течение примерно пяти лет, после чего придется делать переоценку. Так и было в нашем случае. Первую оценку должностей и построение грейдинговой системы мы провели пять лет назад, когда территория работы «ВымпелКома» была меньше, количество сотрудников ниже в пять раз, а доходы – в десять раз. Структура прежних грейдов стала тесновата, и мы сделали переоценку».

Другой фактор, влияющий на логику построения компенсационной схемы, – степень использования обзоров рынка труда. Из них компания получает информацию об уровне оплаты персонала в организациях своего сегмента и на основе этих данных позиционирует себя относительно среднего уровня. Позиционирование зависит в первую очередь от стратегии на рынке – если, к примеру, организация планирует проводить агрессивную политику расширения, то средний уровень зарплат должен быть выше, чем у конкурентов.

«Обзоры зарплат на рынке играют одну из ключевых ролей, так как дают возможность понять, является ли предлагаемый нами уровень оплаты труда достаточным для привлечения новой рабочей силы, а также сохранения уже существующего персонала, – объясняет Леонид Пинский. – Но каждой компании присуща своя специфика, поэтому следует с опаской относиться к усредненным данным по отрасли. Скорее надо рассматривать общий уровень зарплат для специалистов данной квалификации с учетом образовательного уровня и стажа работы».

Помимо использования обзоров рынка труда, компании напрямую следят за тем, какую компенсационную политику проводят их конкуренты. «Конечно, компании всегда учитывают опыт других участников рынка, особенно если это прямые конкуренты, – продолжает Юрий Вировец. – Если на рынке присутствуют несколько крупных игроков, то они часто стремятся заключить «соглашение о непереманивании», потому что гонка зарплат никому не выгодна».

«Необходимо учитывать практику конкурентов,– уверен Дмитрий Собокарь. – Например, один из наших клиентов принял решение о необходимости бонуса sign-on (премия, выплачиваемая сотруднику после подписания трудового контракта), после того как узнал, что подобное делает его прямой конкурент. Но систему мотивации нельзя копировать. Если она разработана под данную компанию, то в ней учтена специфика стратегии, персонала, бизнес-процессов и пр. Перенос системы мотивации самой по себе, даже очень эффективной, не только не позволит достичь результатов конкурентов, но может даже и привести к негативному результату».

Важными факторами, влияющими на компенсационную политику, несомненно, являются глобальная стратегия предприятия и его бизнес-цели. «Различные типы бизнес-стратегии порождают разное отношение к персоналу в целом, – считает Дмитрий Собокарь. – Например, в стратегии лидерства по качеству продукта (новые разработки, идеальная реализация) непременным условием успеха является квалифицированный, ответственный персонал, который, как правило, стоит дороже и мотивируется по-другому, нежели его коллега в компании, ориентирующейся на лидерство по цене».

При определении уровня зарплат каждая компания должна понимать, какие ей нужны сотрудники для достижения стратегических задач. «Если вы уже определились с целями, то нужно определить, сколько вы сможете найти людей, способных решать поставленные задачи, – отмечает Марина Новикова. – Если цели высоки и амбициозны, то и специалистов, соответствующих им, обычно на рынке труда не много. Соответственно, их зарплаты выше и привлечь их сложнее. В компании «ВымпелКом» стратегические задачи определены очень четко, но влияние разных иерархических уровней на их выполнение может быть разным. Поэтому в организации принята следующая стратегия оплаты. Топ-менеджмент компании получает заработную плату, которую готовы платить не более 10% всех компаний, представленных на рынке Москвы; средний менеджмент – 25%, специалисты – 50%. Правильная компенсационная политика влияет не только на привлечение специалистов с рынка, но также и на удержание сотрудников в компании». Юрий Вировец, кроме того, считает, что на логику оплаты труда влияют и субъективные факторы, такие как позиция руководства, традиции компании и другие: «Как правило, компенсационная стратегия формируется на самых ранних этапах развития бизнеса. Это один из столпов корпоративной культуры, хотя про него мало говорят. Все знают, что есть компании, условно говоря, «скупые», а есть «щедрые». Традиционно считается, что западные компании более скупые на деньги, зато их сотрудники имеют ряд дополнительных преимуществ (медицинское и пенсионное страхование, посещение фитнес-клубов, компенсация расходов на автомобиль и т.д.). Но сейчас часто и российские компании предоставляют такие же поощрения. Согласно исследованиям, в среднем в России денежные выплаты (зарплата и премии) составляют 89% компенсаций сотрудников. Еще 11% приходится на оплату всевозможных страховок, питания, обучения и т.д.». Надо сказать также, что довольно популярным сегодня в России становится cafeteria bonus, то есть возможность выбирать разные поощрения из предложенного списка. «Работник сам выбирает планы для своего участия из программ, предлагаемых банком и охватывающих охрану здоровья, страхование жизни, управление индивидуальными денежными накоплениями и инвестициями, отдых, дополнительное пенсионное обеспечение, самообразование в различных формах и другое, – рассказывает Наталья Минина, директор департамента по работе с персоналом КБ «Юниаструм Банк». – Каждый работник в соответствии с табелем о рангах имеет право на выбор из полного списка программ (планов), в которых он будет участвовать».

Возвращаясь к уже сказанному, какой бы логичной не была компенсационная политика, время от времени она требует пересмотра. Если сотрудники перестают достигать поставленных целей, а менеджеры – находить эффективные способы мотивации персонала, необходимость изменений очевидна. «Уменьшение мотивации большинства сотрудников; прямое недовольство системой оплаты труда; отсутствие понимания, что необходимо делать, чтобы повысить свой доход, – это основные признаки несовершенства компенсационной политики», – считает Олег Щеглов.

Однако выявить существующие проблемы сразу далеко не всегда представляется возможным. Указанные признаки говорят о том, что ситуация серьезна и ее развитие грозит устойчивости бизнеса. Как не допустить этого? Юрий Вировец считает, что есть несколько показателей, определяющих уместность той или иной системы оплаты труда: «Человек достигает лучшего результата, если поставленная перед ним цель чуть выше, чем его средние возможности. Если цель ниже способностей, то сотрудник не получает удовлетворения от выполненной работы. С другой стороны, если планка слишком высока, то срабатывает защитная реакция. И то и другое демотивирует персонал. Цель должна быть достаточно высокой, но достижимой». Выработка оптимального плана – довольно сложное дело, но общий принцип такой: если больше 70–80% сотрудников с легкостью выполняют план, то значит, он занижен, если меньше 20% выполняют план – то завышен. Однако многое здесь зависит от ситуации.

Разрабатывая схему оплаты труда, нельзя забывать и еще об одном немаловажном обстоятельстве. «Компенсационная политика должна не только мотивировать персонал, но и служить интересам акционеров и клиентов компании», – утверждает Леонид Пинский. Недаром одним из наиболее важных показателей эффективности предприятия является оборот на персонал: отношение дохода компании к числу сотрудников. Этот показатель обычно наиболее интересен инвесторам, так как позволяет сравнить эффективность разных компаний, работающих на одном и том же рынке. Единой логики оплаты труда, подходящей каждой компании, нет. Более того, в каждой компании она уникальна. Но, применяя творческий подход к планированию компенсаций и льгот, не стоит забывать как о доказавших во всем мире свою эффективность принципах мотивации сотрудников, так и о реалиях динамично развивающегося российского бизнеса.