Три условия успеха продажи действующего предприятия

Алексей Москвич

Чтобы правильно решить задачу продажи действующего предприятия малого или среднего бизнеса, необходимо наличие трех факторов: правильных исходных данных, терпения и везения. Основным же фактором внешней среды, обусловливающим успех сделки, является соотношение спроса и предложения на бизнес, подобный вашему.

Вряд ли продавец сможет оказать существенное влияние на внешнюю среду. Однако ему вполне под силу изменить в свою пользу факторы среды внутренней.

К факторам внутренней среды, которые формируют «продажную» цену малого и среднего бизнеса, относятся и размер компании, и ее местоположение, и длительность договора аренды. Но на самом деле только три основополагающих условия делают продажу бизнеса реально решаемой задачей.

Генератор прибыли

На рынке купли-продажи бизнес, по сути, является товаром и обладает присущими товару свойствами. Основное свойство любого товара — это его полезность для пользователя.

Полезность действующего предприятия для его владельца заключается в способности бизнеса генерировать доход (приносить прибыль). Продавец зачастую готов довольствоваться невысоким уровнем доходности и в какой-то степени смиряется с периодами спада, покупателя же в первую очередь интересует доходность выше среднерыночной и как минимум на среднесрочную перспективу.

Принято считать, что новый владелец бизнеса покупает его будущее, и это вполне справедливо. Однако надо понимать, что оценивает он это будущее исходя из достижений или неудач прежнего владельца, то есть на самом деле платит за прошлое компании.

И здесь на первое место выходит вопрос устойчивости бизнеса и степени вероятности сохранения или увеличения текущего дохода в обозримом будущем.

Чтобы статистически грамотно выявить тенденцию изменения дохода на несколько лет вперед и построить правильный тренд, необходимы данные как минимум за 30 прошлых периодов. Если за период принять месяц, то продавец просто обязан представить покупателю данные управленческой отчетности за последние два с половиной — три года. Поэтому компании, еще не прошедшие период «юности», продаются за гораздо меньшие деньги, чем «зрелые» бизнесы. В закрытых компаниях, особенно принадлежащих одному лицу, управленческий учет часто не ведется или ведется «на коленке».

Если вы хотите получить реальную цену, ведите учет так, чтобы потом можно было подтвердить способность бизнеса генерировать высокий доход.

При оценке действующего предприятия с целью продажи применяется такой термин, как «срок жизни бизнеса после смены владельца». В переводе на человеческий язык это значит, что бизнес будет приносить доход на уровне не ниже текущего без дополнительных вложений в течение трех-пяти лет после его продажи.

Большое значение для стабильности будущих доходов будет иметь проводимая в компании политика по обновлению основных средств (станков, механизмов, оборудования), их техническому обслуживанию, а также по разработке и выводу на рынок новых продуктов взамен морально устаревших, по поддержанию деловой репутации бизнеса.

Иногда приходится слышать от продавцов такие рассуждения: «Мой бизнес работает нормально, приносит небольшой доход и не требует от меня особых усилий. Но если новый владелец вложит еще немного денег, сделает то-то и то-то, то может увеличить прибыльность в разы». И что самое интересное, стоимость компании такие продавцы высчитывают исходя из этих гипотетических результатов.

В ответ у покупателя обязательно возникнут резонные возражения: 1) А почему вы сами не смогли или не захотели так поступить? 2) Если я вложу свои деньги, силы, использую свои связи, потрачу время и получу хорошую отдачу, то почему за это я должен платить вам?

Менеджмент на продажу

Вторым обязательным условием успеха является наличие сплоченной команды управленцев, налаженного регулярного менеджмента и бизнеспроцессов в организации. Компании малого и среднего бизнеса, о которых идет речь, я отношу к так называемой золотой середине. В отличие от предприятий микробизнеса, где главным для владельца является вопрос «как сделать?», для владельца небольшой компании должен быть главным вопрос «кому поручить?».

Сущностью предприятия, относимого к «золотой середине», является управление компанией при помощи различных рычагов, с интенсивным использованием профессиональных навыков владельца или менеджеров, при помощи новых идей, квалификации и опыта персонала.

С ростом бизнеса усложняются процессы управления, требующие от владельца большего объема навыков ведения бизнеса и опыта, умения управлять гораздо большим числом самых разнообразных процессов и большим числом сотрудников. Задача продавца — заблаговременно начинать готовить достойную смену, постепенно передавая бразды правления в руки менеджеров.

Специалисты выделяют всего три полномочия, которыми владелец должен обладать лично: контролировать денежные потоки, мотивировать людей и думать о будущем. Я бы добавил, с учетом российской специфики, еще и представительские функции.

От ежедневного оперативного управления необходимо уходить, расставляя на ключевые посты проверенные и компетентные кадры.

Необходимо постараться сделать так, чтобы система мотивации основывалась исключительно на экономических принципах, а не на близости и преданности первому лицу. В идеале внутреннюю систему нужно построить таким образом, чтобы бизнес мог устойчиво работать вообще без вмешательства владельца, и тогда коллектив просто не заметит самого факта продажи компании.

Кстати, наличие профессиональной команды управленцев — одно из основных требований, выдвигаемых инвесторами (управляющими компаниями, венчурными и инвестиционными фондами) при покупке компаний малого и среднего бизнеса. Как пример могу привести довольно крупную кондитерскую фабрику, владелец которой так и не смог поделиться властью и построить по-настоящему корпоративную структуру, что стало основным препятствием при продаже бизнеса инвестиционному фонду.

Другой крайностью может стать развал бизнеса после продажи, если покупателю просто не на кого будет опереться в самый сложный начальный период.

Дорогая прозрачность

Следом за налаженным менеджментом следует иметь не менее налаженный, а самое главное, прозрачный документооборот и управленческий учет. Причем речь идет не о бухгалтерии, а именно о тех данных, которые могут стопроцентно подтвердить высокую доходность компании.

Большинство предпринимателей привыкли вести учет, как удобно им самим. Если в компании несколько владельцев, то обычно они между собой договариваются о том, как будут собираться и анализироваться данные для принятия управленческих решений. Однако это совсем не означает, что принятые в компании методы ведения управленческого учета и документации будут понятными и прозрачными для человека со стороны.

Помните, что покупатель имеет полное право затребовать для изучения бухгалтерскую и финансовую отчетность компании за последние два-три года. Данные бухгалтерской и финансовой отчетности совпадают очень редко, зачастую они различаются, и очень существенно. Покупатель, хорошо знающий отрасль, может сам изучить финансовые документы и скорректировать для себя их данные так, чтобы они отражали действительное положение вещей. В противном случае ваши доводы, не подтвержденные документально, не станут весомым аргументом.

В так называемых семейных компаниях заработная плата владельца не отражается в числе расходов. Однако с экономической точки зрения стоимость трудозатрат владельца обоснованно входит в число эксплуатационных издержек и поэтому должна быть включена в скорректированный отчет о прибылях и убытках.

Грамотно налаженные планирование и бюджетирование, ведение учета с помощью специальных программ могут значительно повлиять на стоимость компании. А если еще удастся доказать, что таким образом вы смогли искоренить воровство и откаты, то успех сделки обеспечен.

Создать идеальный «вечный бизнес-двигатель», не требующий смазки и присмотра,— задача с тремя известными. Как знать, может, вы уже близки к ее решению?