Вольный стрелок

РОМАН КРЕЦУЛ, компания Begin Group

Тимофей Горин, пришедший на должность менеджера по продажам в компанию «Солнечный круг», на первый взгляд ничем не выделялся среди других сотрудников. Руководитель подразделения после собеседования остался доволен, коллеги приняли его доброжелательно — осталось только взяться за работу. Руководство, конечно, памятовало о том, что найти, оценить и нанять человека — только полдела, а потому вопросам адаптации было уделено отдельное внимание.

Сразу же после оформления Горина ознакомили со всеми особенностями работы на этой позиции, принятыми в компании нормами поведения, корпоративными правилами и традициями. И вроде бы все мероприятия прошли удачно— осталось лишь проверить полученные знания практикой.

Новичок со странностями

С первых же дней было видно, что с работой у новичка все в порядке. Новичком Горин был лишь в рамках этой компании, в целом же в отрасли, несмотря на молодой возраст, опыт его был весьма солиден. И в первые же дни на новом месте он это доказал. Уже через полторы недели в его руках были ряд заключенных договоров и, что немаловажно, внушительная клиентская база. Руководство могло потирать руки и подсчитывать, какую прибыль получит в будущем, когда Горин развернется во всю мощь. Но появилось и одно тревожное обстоятельство: от руководителей направлений стали поступать жалобы, что с трудовой дисциплиной у Горина дела обстоят не так гладко. Генеральный директор, удивленный подобными заявлениями, попытался выяснить, в чем проблема: может быть, менеджер регулярно опаздывает, не выполняет план, проваливает сроки? Оказалось, ни того, ни другого, ни третьего. Но если, например, обвинить Горина в несвоевременном выполнении своих обязанностей было сложно просто потому, что работу он выполнял быстро и на высоком уровне, то утвердительно сказать, что Тимофей регулярно опаздывает, начальник отдела не мог, потому что иногда Горин и вовсе не выходил на работу. Трудовой распорядок новичок выдержал две недели.

Затем начались странности. Он мог прийти на работу в любое время и, посидев пару часов над документами, уехать в неизвестном направлении, в лучшем случае бросив через плечо: «на переговоры».

Начальник отдела продаж между тем не привык контролировать подчиненных. Как-то издревле повелось, что дисциплина в компании была высокая, корпоративная культура приветствовала слаженность всей команды, что не в последнюю очередь зависело от предсказуемости пребывания каждого сотрудника на рабочем месте.

Все это было также прописано в корпоративном уставе, с которым каждый приходящий знакомился под роспись. Был ознакомлен и Тимофей Горин. Но ему, как видно, все это казалось формальностью. Руководитель подразделения выглядел абсолютно беспомощным. Хаос, который внесло в привычный и устоявшийся распорядок появление Горина, не укладывался у него в голове. А главное— впервые столкнувшийся с подобным начальник просто не знал, что делать. И не делал ничего.

Что ж, спасибо, по крайней мере, что вовремя дал сигнал, рассудил генеральный директор и решил взять дело в свои руки.

Сам по себе

И прежде чем что-либо предпринимать, обратил особое внимание на то, как работает менеджер. Действительно, похоже было, что он появлялся и уходил, когда считал нужным.

Периодически приезжал в офис с новыми договорами, контрактами, заказами, демонстрируя тем самым недюжинные способности, но в работу отдела и его начальника, у которого, кстати говоря, каждый день был расписан буквально по минутам, это вносило немалую неразбериху. Ведь успехи Горина надо было как-то учитывать и встраивать в общую работу отдела, а как это делать при такой непредсказуемости, начальник отдела не понимал.

Как не знал и того, о чем ему следует поговорить с подчиненным, чтобы переломить ситуацию. А генеральный директор знал. Или, по крайней мере, так ему казалось.

Приватную беседу с Гориным он начал с расспросов о том, как ему работалось в разных компаниях. Выяснилось, что привычку самостоятельно распоряжаться своим рабочим временем он вынес именно оттуда. В предыдущих компаниях, по его словам, менеджерам не докучали чрезмерной опекой, руководствуясь принципом «неважно, сколько времени проводишь на работе, важно, сколько доходов приносишь».

Разумеется,за несколько лет у молодого человека не могло не сформироваться «вольного» подхода к выполнению работы, и он был этим весьма доволен.

Чего нельзя было сказать о генеральном директоре. Он попытался осторожно донести до Горина информацию о том, что, каковы бы ни были его личные успехи, при таком отношении к трудовой дисциплине может страдать работа всего отдела.

Менеджер пожал плечами, и на этом первая беседа была завершена. Но, как показали события следующих дней, она оказалась напрасной. Событий, собственно, никаких и не произошло: все осталось по-прежнему, то есть именно так, как не нравилось руководству компании. На повторной беседе директор уже не стал взывать к пониманию Горина, а просто поставил того перед фактом: рабочий день начинается во столько-то, переговоры не должны занимать более такого-то количества времени, а в случае грубых нарушений этих требований в компании предусмотрены штрафы.

Время или продажи

Они действительно были предусмотрены, хотя ими никогда доселе не пользовались. Но на этот раз директор был настроен решительно и готов был сделать исключение для строптивого менеджера. Тот, однако, не выразил ни покорности, ни, напротив, какого-либо открытого неповиновения. «Вам нужна прибыль, которую я приношу, или мое личное время? — пожал плечами Горин.— Если последнее, хорошо, пусть так и будет».

На следующий день он пришел на работу вовремя. И все последующие дни тоже. Дисциплина подтянулась, а вот продажи упали. Видно было, что менеджер почти потерял интерес к полезной для компании деятельности. А слышно — из разговоров с его коллегами,— что он подумывает о смене места работы.

Другой неприятностью для директора оказалось то, что другие сотрудники, наслушавшись рассказов Горина о достоинствах свободного графика, тоже начинали выказывать неудовольствие принятыми правилами.

Далее развиваться событиям разгневанный директор просто не дал, рассудив, что проще менять персонал, чем годами складывавшуюся корпоративную культуру. Горин был уволен так же стремительно, как некоторое время назад принят. Несмотря на скандальность происходящего, все выглядело так, будто он особои не расстраивался. Через некоторое время, как стало известно, он нашел себе новую работу — пусть и не в такой именитой компании, какой являлся «Солнечный круг» в своем сегменте, зато с подходящим ему режимом. По слухам, он и там проявлял себя талантливым специалистом по продажам, и с новым начальством отношения у него складывались неплохо.

Огорчаться чужим успехам не было свойственно генеральному директору, поэтому на эти сообщения он никак не отреагировал. Огорчиться ему пришлось по другому поводу. Вскоре Горин или в отместку, или по служебной необходимости переманил двух лучших менеджеров компании, прельстившихся заманчивыми условиями предлагаемой работы. Оставшимся же менеджерам предстояло еще долго объяснять, что трудовая дисциплина не прихоть первого лица компании, а явление, необходимое для ее успешного функционирования, ведь в конечном итоге это отражается на доходах каждого работающего в организации человека.