Строим корпоративную культуру вместе

Часто отечественные руководители относятся к проблемам построения культуры, как к детской забаве, и считают, что этические и эстетические принципы, которые пытались донести до нас создатели произведений литературы и искусства еще с детства, наши мечты о красоте, гармонии и справедливости не имеют ничего общего с реальной жизнью и бизнесом. Но время показывает, что это неверно. Если бизнес, наука и культура будут двигаться в разных направлениях, то еще долго придется ждать тех счастливых дней, когда качество и количество внутреннего валового продукта будет таким, как в странах с развитой экономикой. Поэтому нам хотелось бы показать конкретные пути построения и поддержания корпоративной культуры и рассказать о методах анализа сложившейся культуры.

Увы, среди наших современников не так уж много Биллов Гейтсов, которым удается в своем творении соединить новейшие научные и культурные достижения. А что же делать обычным предпринимателям, не отмеченным печатью гениальности? Вы все еще торгуете сникерсами и турецкими трусами и складываете деньги в кубышку? Тогда ответьте, зачем вам деньги? У вас же нет никакой фантазии! Ведь каждый руководитель может создать свою уникальную корпоративную культуру, и именно в уникальности и самобытности будет состоять ее ценность. Условно можно обозначить пять основных путей ее построения.
Первый путь — самый простой и малозатратный как в финансовом, так и в интеллектуальном плане. Это механический перенос зарубежной корпоративной культуры на отечественную почву. Получая инвестиции или оборудование в лизинг, покупая франчайзу и начиная торговать товарами, произведенными по зарубежным технологиям, мы получаем в придачу культуру той или иной организации, ее миссию, веру, традиции, предположения, символику, легенду, героев, конкурентов и врагов. Очень показательна в этом отношении история одного дизайнера. Он несколько лет тому назад устроился на работу в очень известную западную компанию, которая производит и реализует мебель и сопутствующие товары. Компания только начинала работать в России, и на первых порах радость нашего дизайнера была безгранична, он взахлеб рассказывал о тех преимуществах, которые получил в этой компании. Это и бесплатное обучение английскому языку, и вкусные обеды со скидками, и хорошее медицинское обслуживание, и приятное общение на корпоративных вечеринках. Эта эйфория длилась примерно полгода. Первые сомнения появились тогда, когда он купил себе новый костюм с галстуком и белой рубашкой, и решил появиться в нем на работе, хотя был предупрежден, что в их организации предпочтение отдают джинсам и свитерам. Увидев подчиненного в новом «прикиде», менеджер компании заявил, что костюм не соответствует требованиям корпоративного стиля, и тут же отправил его домой переодеваться в джинсы и свитер. На следующий день ему еще раз все объяснили и предупредили, что за подобного рода поведение могут уволить. «Тут я в первый раз почувствовал себя не творческой личностью, а оловянным солдатиком», — признался дизайнер. Примерно через месяц он решил поучаствовать в конкурсе журнала «Табурет», на котором предлагалось из обычного деревянного стула сделать «нечто». А потом по простоте душевной поделился своими идеями с зарубежными коллегами, на что получил жесткое замечание, что мыслить он должен в рамках корпоративного стиля, и его обязанность — популяризировать этот стиль на выставке. Естественно, через несколько дней дизайнер уволился из компании, поскольку свобода творчества оказалась для него дороже всех провозглашенных корпоративных ценностей. Из этого можно сделать вывод, что далеко не каждая зарубежная культура может глубоко пустить корни на отечественной почве. Принимая лишь поверхностный слой чуждой культуры, многие сотрудники по-настоящему не приобщаются к тем или иным корпоративным ценностям, и при малейшей возможности готовы от них отказаться.
Главная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять компенсацию, либо получают удовлетворение от умения приспособиться к новому положению дел, а не потому, что они искренне верят в постулаты прививаемой культуры.
Второй путь тоже малозатратен в финансовом плане, но зато требует вложения душевных сил и интеллекта. Этот путь известен еще со времен наших прадедушек и прабабушек, которые строили на обломках дореволюционных традиций новую социалистическую культуру. Не желая тратить деньги на квалифицированных дизайнеров, социологов и психологов, руководство многих отечественных компаний поручает создание и пропаганду культурных ценностей своим «лучшим» сотрудникам, которые не имеют ни специального образования, ни навыков в данной области. Результатом такого поведения руководства обычно является сокрытие истинного положения дел в организации. Лозунги типа «а давайте все вместе начнем жить иначе» надоели всем еще со времен комсомольских собраний, и многие утратили в них веру.
Такой путь может быть эффективным только при условии, что люди, составляющие ядро организации, сами по себе достаточно культурны и образованны, чтобы суметь действительно изменить самих себя и свое окружение. Многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, добились успеха именно в силу вышеприведенных обстоятельств. Они поверили в свою способность делать дело по-новому, и в этом им помогла новая культура. Достаточно взглянуть на рынок образовательных услуг, например, компьютерные курсы, курсы иностранных языков, на продукцию многих отечественных издательств, дизайнерских фирм, фирм, работающих в рамках конверсии, чтобы увидеть весьма впечатляющие результаты.
Третий путь — это изменение внутрифирменной культуры через пропаганду здорового или спортивного образа жизни. Этот путь в большинстве случаев стараются применять руководители организаций, в которых есть угроза употребления сотрудниками спиртных напитков или наркотиков в качестве средств релаксации и защиты от стресса. Такой путь может дать хорошие результаты в сочетании с ликвидацией самой причины стресса у сотрудников, но не как основное средство защиты от стресса. В противном случае спортивные занятия превращаются в дополнительный стрессовый фактор, обусловленный давлением свыше, а отнюдь не способствует релаксации. Часто встречается ситуация, когда сотрудники, отзанимавшись в выходные дни в боулинг-клубе или в тренажерном зале за счет своей компании, после спортивных занятий накачивались пивом или, что еще хуже, водкой. Нетрудно представить, в каком состоянии они приходили в понедельник на работу. Наверное, целесообразнее руководителю было бы нанять на работу психологов или, если это необходимо, отправить наиболее ценных сотрудников к наркологу, чем тратить деньги на дорогую и модную спортивную забаву. Иногда бывает очень полезно поглядеть правде в глаза, и непопулярные решения оказываются весьма эффективны. К сожалению, некоторые руководители упускают так не только лучших сотрудников, но даже собственных детей.
Четвертый путь — привлечение внешних консультантов. Если менеджеры не могут создать корпоративную культуру сами, то неизбежно приходится пользоваться услугами консультантов, как бы это ни было накладно, иначе организация может серьезно отстать от своих конкурентов или вообще погибнуть. Путь привлечения внешних консультантов может показаться наиболее затратным, но не следует забывать, что скупой платит дважды.
Современные консультанты обладают уже достаточно большим опытом работы на отечественном рынке консалтинговых услуг, и если раньше они действовали «на ощупь», то сейчас отработаны многие схемы и алгоритмы, приносящие несомненный успех. Здесь и организация коммуникаций, и разрешение конфликтов, и создание систем отбора и обучения персонала, и гибкие системы оплаты труда, и эргономика помещений и рабочих мест, и разработка корпоративных брендов.
Многие из нас уже убедились в том, что грамотно разработанный корпоративный бренд, профессионально созданные символика и стиль организации могут не только повысить прибыль компании, но и стать предметом гордости ее сотрудников.
Какой путь нами ни был бы избран, всегда требуется инициатор изменений, который вмешается в процесс реформирования культуры.
Пятый путь можно назвать смешанным. Он наиболее эффективен при условии изучения ситуации, сложившейся в компании, и применения при построении корпоративной культуры всех описанных выше путей в правильном процентном соотношении. Чтобы определить, как и в какой последовательности необходимо воздействовать на сотрудников компании с целью изменения корпоративной культуры, необходимо сделать подробный мониторинг состояния культуры.
Давайте вместе попробуем проанализировать состояние вашей внутрифирменной культуры в настоящий момент. Для этого предлагаем вам ответить на вопросы анкеты.

Подсчитайте баллы и оцените результат.

За ответ «всегда» – 3 балла, «часто» – 2 балла, «иногда» – 1 балл, «нет» – 0 баллов.

Если вы набрали 60–50 баллов, в вашей организации все в порядке, остается только поддерживать сложившуюся корпоративную культуру и не сдавать позиций.
Если вы набрали 50–30 баллов, есть некоторые недоработки в этой области, но, скорее всего, менеджеры компании смогут справиться с ними своими силами.
Если же ваш результат меньше 30 баллов, лучше будет поручить создание корпоративной культуры в вашей организации внешним консультантам.