Советы консультанта: Почему не работают стратегии

Александр Печерский

По мере развития компаний их руководители все чаще приходят к осознанию необходимости разработки и формализации стратегии развития. Не претендуя на полноту, мы обобщили нашу практику консультирования в области стратегии и выделили наиболее распространенные проблемы разработки стратегии.

Кто в лес, кто по дрова

Директор по продажам планирует увеличить долю рынка за счет снижения цены и увеличения качества, директор по производству планирует провести кардинальную модернизацию и автоматизацию оборудования, директор по персоналу планирует повышать квалификацию и улучшать корпоративную культуру. Все, кажется, по делу. Остается только непонятно, как это связано между собой: никто, кроме продавцов, о снижении себестоимости или о том, как именно качество будет улучшено, не говорит и не пишет. Не правда ли, знакомая ситуация? Такая рассогласованность — следствие двух причин.

Первая — отсутствие в компании главной стратегической идеи, которая стала бы стержнем. Или такая идея есть, но гендиректор не смог ее донести до других членов команды, сделать ее не только своей, но и их.

Вторая кроется в организации стратегического планирования. Процесс разработки стратегии построен не сверху вниз, а снизу вверх: укрупненно обозначены общие цели, исходя из которых функциональным замам предлагается представить функциональные стратегии. Проблема состоит в том, что каждый топ видит ситуацию в компании “со своей колокольни”, соответственно, и действия, необходимые для достижения одних и тех же целей, каждый видит по-своему. Чем крупнее компания, тем острее встает эта проблема.

Слона-то я и не приметил

Часто мы сталкиваемся с такой ситуацией: есть серьезный анализ текущей ситуации, выработаны видение, миссия, цели, функциональные стратегии и инициативы, прописаны механизмы и ключевые показатели. При этом никак не отделаться от ощущения, что здесь что-то не так. Потом постепенно начинаем понимать: все так красиво, потому что самые главные и сложные вопросы развития компании просто-напросто опущены. Надо выходить на новый рынок или нет, закрывать неприбыльное направление или нет — подобные вопросы, если ответ на них не очевиден, как это чаще всего и бывает, куда-то испарились за массой аналитических выкладок и подробно прописанных функциональных планов и стратегий. Зато на обсуждение миссии, которые в 95% компаний похожи как две капли воды и которую часто не помнит даже директор, потрачена уйма времени и сил лучших людей компании. В результате получается документ, который является всем, чем угодно, но не стратегией — собственно стратегических решений там нет.

Ну-ка, матрица, скажи

Сегодня все уже прекрасно знают современные инструменты стратегического планирования: всевозможные матрицы, модели, схемы и программные продукты. В результате разработка стратегии нередко превращается в игру под названием “ну-ка, матрица, скажи”. Проводятся сложные расчеты, строятся матрицы и модели, и менеджмент ждет, что, правильно отложив по осям нужные параметры, получит оптимальную стратегию. Проблема состоит в том, что большинство этих инструментов предназначено для того, чтобы наглядно представить или в лучшем случае помочь проверить и проанализировать гипотезы и идеи, сформулированные на качественном уровне, с опорой на понимание бизнеса, опыт и здравый смысл. В решении такой сложной и важной задачи, как разработка стратегии, нельзя забывать, что никакая модель голову не заменит. Видимо, как ответ на эту тенденцию недавно на сайте одной консультационной компании в описании используемых методик мы встретили “метод здравого смысла”.

Обо всем или о главном?

Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что основное назначение стратегии — определение приоритетов развития компании и фокусировка усилий всех служб компании на достижении стратегических же целей. Тем не менее стратегии часто перегружены избыточной информацией, в первую очередь описанием текущей деятельности того или иного функционального директора. Может возникнуть вопрос: “Есть задача — что в этом плохого?” Но если кто-то из сотрудников компании открывает такой важный документ, как “Стратегия развития компании на 2006-2010 гг.”, и вместо ключевых решений видит общие места, о которых он и так знает, он начинает так же относиться ко всему содержанию стратегии, даже если там есть действительно важные решения и приоритеты.

Автор — гендиректор исследовательско-консультационной фирмы “Альт”