Советы консультанта: Когда команды опасны

Аркадий Пригожин — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению

Как и все люди бизнеса, вы, конечно, хотите представить себе риски командообразования. Еще в советское время я заметил, что руководители предприятий то ли сознательно, то ли инстинктивно избегают командных методов работы в том смысле, в каком это излагалось в моих предыдущих статьях. Немало поработав с ними в этом направлении, я попробовал систематизировать те их опасения, которые реально подтверждались практикой формирования управленческих команд.

По моим оценкам, на первое место среди рисков командообразования выходит эффект совладения информацией. Действительно, в командной работе в ходе проблемных совещаний нередко появляются сведения, факты, которые неизбежно становятся известны всем участникам коллективной работы. Между тем мы знаем, что информация — это валюта на внутриорганизационном рынке. Вовремя поданная информация, да еще в соответствующем моменту виде, ценится очень и очень дорого, иногда она бесценна. Неудивительно поэтому, что многие директора, с одной стороны, остро заинтересованы в появлении всей нужной информации в процессе работы, но с другой — опасаются ее нежелательного распространения по неформальным каналам (если формальные каналы они в силах перекрыть). Есть тут вероятность даже выплеска так называемой инсайдерской информации конкурентам или контролирующим органам. Иначе говоря, в командном взаимодействии информационный поток очень трудно контролировать.

С этим связан и еще один риск. Назовем этот риск “угроза статусу”. В самом деле, если вы генеральный директор и работаете с каждым из своих заместителей порознь, то получаете от каждого и вырабатываете с ним только ту информацию, которая предназначена для вас двоих. И вы оба обычно заинтересованы сохранять ее конфиденциально между собой. И тогда только вы, господин генеральный директор, будете на фирме единственным лицом, обладающим всей разносторонней полнотой не только деловой, но и личной информации о производственных, коммерческих, а подчас и морально-психологических событиях в коллективе. В добавление к вашему официальному положению единоначальника такая уникальная осведомленность, согласитесь, прилично усиливает ваши позиции в организации.

А что вы скажете насчет такой деликатной темы? Не знаю, когда это сложилось, но уж очень глубоко в нашу культуру вошли унизительные манеры общения начальников со своими сотрудниками. Есть даже такое понятие: “эмоциональное подавление подчиненных”. Надеюсь, вам, читатель, это не свойственно, но немало руководителей склонны кричать на тех, кто от них зависит, применять грубую речь, частые упреки и даже заменять заместителей и помощников, если те сопротивляются такому обращению. Спросите себя прямо: вы конфликтны? Если да — откажитесь от мысли работать в команде. Ваши подчиненные будут зажаты, напряжены и станут думать прежде всего о защите своего достоинства и психологической безопасности. Ведь унижение в присутствии других действует многократно сильнее, чем наедине. Ваши усилия добиться командного взаимодействия в этом случае только повредят делу.

Вот еще одно наблюдение, но обратного свойства. Предпринимательство и управление — удел людей, одаренных большим объемом памяти, высокой интуицией, способностью к сложной комбинаторике цифр, фактов, слабых сигналов. Я видел, в какой далекий отрыв иные сильные лидеры ушли от своих соратников. Нет, совсем не только потому, что они подбирали тех, кто заведомо слабее их. Ведь талантливых предпринимателей, т. е. тех, кто способен создавать новые прибыльные рабочие места для других, всего-то 4-5% в составе любого народа. Найти равносильных себе удается не каждому. И что же? Люди привыкают, что их начальник всегда знает больше, видит дальше, и убеждаются в невозможности сотрудничать с ним на равных. Если такая дистанция имеет место, не занимайтесь формированием командных отношений со своими подчиненными: они все равно будут смотреть вам в рот, парализованные вашим превосходством.

Последняя из известных мне причин неудач в командообразовании — это управленческая алчность руководителей. Среди вас много таких, кто стремится замкнуть на себя все связи и решения, жаждет вникать во все, что происходит на фирме, действовать через голову своих замов и помощников сверху донизу. Для такого руководителя команда — это весь персонал. Качественная управленческая команда, в узком и постоянном составе работающая методом регулярных проблемных совещаний, здесь тоже невозможна.

Слышу возражения: в большинстве учебников по управлению пишут, что формирование управленческих команд — одно из условий и признаков современного менеджмента. Моя задача — развенчать этот миф. Нельзя абсолютизировать, у каждой управленческой технологии есть назначение и границы применения. Работа по командообразованию стоит дорого, требует времени, притирки. Если хоть какой-то из перечисленных выше признаков неприемлемости командных методов вы у себя замечаете — скажите себе, консультанту, жене и профессору бизнес-школы: управленческая команда — это не для меня! И будете правы.