Механика «непопулярного»

Владимир Правоторов

Иногда удачные на первый взгляд решения вызывают неожиданную реакцию персонала, в других же случаях сотрудники способствуют реализации крайне неприятных инициатив. Как обратить эти ситуации на пользу бизнесу? Представители руководства российских компаний, а также эксперты в области кадрового консалтинга делятся своим опытом в принятии непопулярных решений и борьбы с сопротивлениями.

Классифицируем

Что именно называется непопулярным решением? Как определить степень его «непопулярности»? Существует несколько взглядов экспертов на классификацию таких решений. Эти классификации не противоречат, а скорее дополняют друг друга.

Типичные непопулярные решения, которые чаще всего встречаются в практике, касаются либо а) увольнений и изменений в способах начисления и размерах зарплат, либо б) любых реорганизаций и изменений в компании. «Если в первых двух случаях в компаниях время от времени проводится работа с персоналом (смягчение недовольства), то при реорганизациях не всегда руководители догадываются или вообще задумываются о том, что изменения могут вызвать негативную реакцию, и взрывы недовольства являются для них полной неожиданностью», – комментирует Игорь Кривулин, ведущий тренер Центра обучения «КЛАСС».

Похожую классификацию предлагает Ирина Карпова, руководитель фармацевтического подразделения компании Manpower. Она выделяет во всех непопулярных решениях конфликты права и конфликты интересов. Конфликты права – это решения, которые нарушают законодательство. Такие конфликты разрешаются достаточно легко – работник всегда может при желании апеллировать к высшим инстанциям вплоть до суда для того, чтобы оспорить эти решения.

Конфликты интересов – решения, которые не нарушают законодательство, но принимаются вследствие изменения организационной структуры компании, формы собственности, сокращения, увольнения, компенсационной политики, ухудшения условий труда, штрафных санкций и прочих условий. Такие решения могут вызвать недовольство в коллективе, что обычно существенно отражается на результатах труда. Бороться с их последствиями гораздо труднее. Типичные примеры – ситуации смены собственников в компании и программы глобального сокращения затрат.

Аналогичную классификацию приводит и Людмила Быкова, заместитель директора по персоналу ЗАО «Мултон»: «Конечно, существуют два наиболее часто встречаемых типа непопулярных решений. Первый объединяет все решения, принимаемые по факту нарушения трудовой и производственной (технологическая, санитарная и т.п.) дисциплины. И если вопрос наказаний по поводу нарушения трудовой дисциплины достаточно понятен – здесь главное создать единый стандарт и четко ему следовать на всех уровнях, то вопросы нарушения производственной дисциплины – технологии, санитарного режима, сроков выполнения работы и так далее – решаются сложнее из-за невозможности полностью их стандартизировать. Второй тип связан с изменением технологий или структурными реорганизациями, которые ведут либо к сокращению части персонала, либо к изменению выполняемой работы».

Классификация по принципу вовлеченности сотрудников (чем большее количествоперсонала вовлечено, тем более непопулярно решение) или глубины изменений (чем серьезнее изменения, связанные с принятием решения, тем более они непопулярны). Для большей наглядности представим иллюстрацию зависимости степени «непопулярности» решения от количества вовлеченных сотрудников и глубины изменений.

В графике выделены три поля, в которые может попасть принимаемое решение. Попадание в поле 1 говорит о низкой вероятности недовольства персонала, вызванного решением. Поля 2 прогнозируют более высокую вероятность, а отнесение к полю 3 говорит о высоких рисках и высокой опасности взрыва недовольства среди сотрудников.

Александр Соляник, начальник отдела консалтинга компании LICO, предоставивший эту иллюстрацию, дополняет приводимую классификацию примерами: «1 – изменение только системы бонусов для одного отдела; 2а – случай, когда изменение затрагивает большое количество сотрудников, но само оно не глубоко – это, например, изменение принципа начисления бонусов; 2б – полное изменение компенсационной политики только для одного отдела компании; 3 – самое непопулярное решение – полное изменение компенсационной политики для всей компании».

3. Ксения Сухотина, ведущий консультант по управлению персоналом компании «Прадо Банкир и Консультант», считает, что непопулярные решения тесно связаны в целом со всеми изменениями, проводимыми в организации. «Людям необходима определенная степень устойчивости или безопасности, а изменения содержат неизвестность, которая вызывает подозрительность и дальнейшую реакцию сопротивления, – утверждает она. – Люди боятся того, что изменения в компании затронут их привычный стиль работы, их положение в компании, то есть сложившийся статус-кво. Кризисы компании, как внешние, так и внутренние, требуют от руководства решительных мер по внедрению изменений. Для руководителя бизнеса изменения – это движение вперед, а для большинства сотрудников чаще всего эти инновации вызывают сопротивление, а следовательно, классифицируются как непопулярные. Что же вызывает такую реакцию? Методы работы усложняются, вследствие чего возникает необходимость обучения новым навыкам и умениям, а зачастую меняется содержание и профиль должности, диктуя новые требования к сотрудникам. Возникает ситуация: «Не соответствуешь – тебе с нами не по пути».

4. Еще одну интересную классификацию, по смыслу отличающуюся от предыдущих, предлагает Леонид Кроль, директор Центра обучения «КЛАСС»:

В основном в сознании персонала непопулярные решения воспринимаются как перепады настроения руководства (что называется, «встал не с той ноги»). Такие явления воспринимаются особо негативно.

Такое же негативное отношение наблюдается, когда ошибки, совершенные на высшем уровне, приходится «расхлебывать» менеджерам низшего и среднего звена.

Еще один случай – когда нововведение еще не работает в полную силу, а старые

схемы уже прекратили существование. Эти промежуточные ситуации вызывают у людей ощущение, что «там наверху не знают, что делать». Я слышал недавно такую оценку ситуации: «Они там по облакам ходят, а у нас за окном пейзаж как после войны».

Действуем

HR-практики и консультанты предлагают несколько приемов в управлении персоналом при проведении непопулярных решений.

Все эксперты сходятся во мнении, что критическими для преодоления сопротивления и недовольства в коллективе при принятии непопулярных решений являются хорошо налаженная внутренняя коммуникация в компании и грамотный внутренний PR проводимого решения. По-другому это называется созданием службы по информационной работе, в состав которой могут входить специалисты HR и PR-отделов. Необходимо четкое разделение компетенций между руководителем компании/подразделения и начальником этой информационной службы. Первый принимает само решение, а второй отвечает за обеспечение поддержки этого решения, освещает его, причем специалист не должен препятствовать инициативам руководителя. Татьяна Кирсанова, тренер-консультант компании LICO, считает, что подобная информационная работа должна проводиться на первом этапе работы с непопулярными решениями. «Этап подготовки изменений – это процедуры коммуникации, выявления отношений сотрудников к этому, то есть формирование понятия и ожидания, – считает Татьяна. – Главная задача – четко донести информацию. На этом этапе важна роль HR-менеджера и линейных руководителей. Сотрудники отдела персонала должны подготавливать руководителей к тому, чтобы они озвучивали инициативы, которые могут не понравиться персоналу. После этого идет сбор информации у сотрудников: получение обратной связи». «Если говорить в целом, то я сторонница открытых отношений и все непопулярные решения должны быть объявлены заранее, сотрудникам необходимо объяснить смысл происходящего, – уверена Юлия Пасс, директор по управлению персоналом компании NAYADA. – У персонала должна быть возможность задать вопросы, даже если приказ руководства обсуждению не подлежит».

Отличный пример эффективной работы внутреннего PR-а приводит Ирина Карпова: «При проведении оценки компетентности персонала, что почти всегда является непопулярным решением, можно объявить, что оценка персонала проводится для выявления потребностей в обучении. Такая формулировка гораздо более позитивно будет воспринята сотрудниками, зачастую даже вдохновляет их».

«Универсальных рецептов при работе с такими ситуациями еще никто не создал, – говорит Игорь Кривулин. – Но есть одна аксиома – при недостатке информации о проводимых изменениях, то есть когда у руководителя есть представления о проблемах в организации, а у сотрудника их нет, все изменения выглядят, прежде всего, как каприз руководителя. Самая действенная стратегия в этом случае – донести до персонала, что ситуация в компании не безоблачна и если ее не изменить, то будет совсем плохо, начнутся массовые сокращения, потеря клиентов и так далее. Когда персонал понимает это, ему становится гораздо проще смириться с выводами руководства». Незнание и неподготовленность вызывают непонимание и отторжение, открытую или скрытую демонстрацию отношения к изменениям.

Типичная ошибка – если коммуникация и сами решения проводятся по одной линии, например, по линии управления персоналом. В этот процесс обязательно должны быть вовлечены и линейные менеджеры, иначе HR-специалисты будут вынуждены принять весь негатив на себя.

Ксения Сухотина считает, что должность человека, ответственного за «продвижение» непопулярного решения, не так важна. «Продвигают подобные решения в компании лица, называемые агентами изменений (RCL – Real Change Leader), – говорит Ксения. – Более значимы отличные коммуникативные навыки, способность понимать мотивацию других и свою собственную, понимание закономерностей существования и развития бизнеса. Если вы определили этого человека в компании, то одна из его важнейших функций в период перемен – информирование и коммуникация, а его главная обязанность – внутренний PR для процессов изменений, обучение и развитие сотрудников, демонстрация важности и необходимости проводимых действий личным примером. Можно привести методику определения отношения к изменениям по проявлениям поведения сотрудников. Зная эти особенности своих сотрудников, можно предугадать их реакцию. Своим коллегам я могла бы порекомендовать детально определить изменения и продиагностировать отношение персонала к ним, провести программу адаптации работников к нововведениям (для снижения боязни инноваций), придерживаться принципа информационной гласности и оповещать сотрудников по системе двусторонних коммуникаций, а также обязательно заручиться поддержкой высшего руководства для сотрудников всех уровней. Сотрудники часто жалуются на «информационный голод», причем независимо от масштабов бизнеса: будь это крупнейшие международные или небольшие российские компании».

В тех компаниях, где существуют более открытые возможности общения с вышестоящим уровнем, многие непопулярные решения таковыми не выглядят.

«Хороший способ – совмещение горизонтальной и вертикальной коммуникации с помощью большого совещания, – считает Леонид Кроль. – На Западе распространена такая практика, когда раз в месяц собирается большая группа сотрудников, которые высказывают друг другу все, что они думают по поводу предстоящих изменений, причем модератором является не формальный руководитель, а кто-то другой. Это помогает людям выплеснуть эмоции, высказать свою точку зрения, «выпустить пар».

В компании «Мултон» большое внимание уделяется информационной открытости и гласности при принятии решений. «Каждый работник должен знать, какое поведение одобряется компанией, и то, что несоответствие обязательно вызовет ответную реакцию, – отмечает Людмила Быкова. – Здесь очень важно четко проработать план внедрения изменений, учесть все нюансы, и только имея четкий алгоритм предстоящих изменений, доводить информацию до персонала. Важно продумать все возможности уменьшения негативных влияний. Мы создали очень прозрачную систему контроля над трудовой дисциплиной и следим за тем, чтобы не возникали ситуации, когда она не соблюдается. Мы принимаем участие в решении нестандартных вопросов. Через выстроенную систему коммуникации (информационные стенды, совещания, собрания) мы доносим до персонала всю необходимую информацию».

1. Эксперты уверены, что в информационном продвижении непопулярных решений топ-менеджмент и владельцы компаний, в отличие от линейных руководителей, должны принимать минимальное участие. «Топ-менеджерам не всегда сподручно самостоятельно доносить до персонала непопулярные решения, так как им важно сохранить «харизму» и ввязываться в подобные процедуры опасно для репутации», – считает Игорь Кривулин. С ним согласен Александр Соляник: «Участие топ-менеджера не должно выходить за рамки общего собрания для всех сотрудников, на котором они объясняют в общих словах ситуацию в компании и суть предстоящих изменений. Если есть возможность организации такого совещания, очень хорошо. К сожалению, часто ее не бывает».

2. Работа с неформальными лидерами организации для предотвращения распространения слухов. «Неформальными лидерами должны быть не только агенты влияния, но и наиболее опытные и авторитетные сотрудники, которых необходимо собирать в фокус-группы и обучать либо обеспечивать информацией», – отмечает Татьяна Кирсанова.

3. Привлечение внешних консультантов. Это действие может преследовать сразу несколько целей. Во-первых, обращение недовольства или агрессии персонала на внешних «врагов», что намного безопаснее для организации. Во-вторых, проведение обучения для руководителей (по внедрению непопулярного решения) и для персонала (при введении новых технологий – обучение работе с ними).

4. Сегодня в российских компаниях достаточно большое сопротивление вызывает проведение оценки персонала. «Главная причина в том, что не всегда руководители пытаются разобраться во влиянии на атмосферу, которая воцарится в коллективе после принятия решения, – объясняет Ирина Баранова, ведущий тренер Центра обучения «КЛАСС». – Иногда выбираются довольно болезненные формы оценки, когда сотрудникам приходится высказывать свое мнение о работе друг друга и т.д. Первое, что происходит в этой ситуации неопределенности и неизвестности, – люди стараются по возможности избежать этих изменений, отстраниться от них. Затем начинаются кулуарные обсуждения, распространение слухов, что неизбежно приводит к более тяжелым последствиям».

В таком случае строить работу необходимо поэтапно. В первую очередь должна состояться беседа HR-менеджера с руководителями отделов для того, чтобы они четко понимали, как решение влияет на их людей и для чего им это нужно, как они могут это использовать, плюсы и минусы нововведения. Затем сами линейные руководители доносят непопулярное решение до сотрудников. Именно линейный менеджер – главное связующее звено, именно он должен быть проводником решения об оценке персонала. Его слова подчиненные обычно воспринимают более позитивно, чем слова HR-менеджера. В то же время, к HR-менеджеру они должны обращаться за поддержкой, за вопросами, которые возникают в процессе изменений. «Очень полезно при введении оценки дать понять персоналу, что руководство, в том числе и высшее, подвергается такой же процедуре, – советует Ирина Баранова. – Это позволяет существенно уменьшить тревожность ситуации».

Семь раз отмерь и расскажи

Практика российских компаний показывает, что работать с персоналом при проведении непопулярного решения необходимо задолго до его принятия, а эта работа должна включать в себя нечто большее, чем просто информирование сотрудников.

Подумайте о них

В компании «Мултон» было принято решение об установке автоматов с целью заменить ручной труд. Из 200 сотрудников должны были остаться 50 человек. Был разработан план внедрения изменений, включавший оценку потенциала, отбор, обучение и переподготовку имеющихся сотрудников, постепенный перевод части персонала на другие рабочие места, временную замену высвободившихся рабочих мест персоналом на условиях аутсорсинга или срочного трудового договора. В результате – сопротивления внедрению новых технологий практически не было и компания не потеряла практически ни одного человека. Сотрудники знали, что их ждет, знали, что их дальнейшая судьба не безразлична предприятию, часть людей была постепенно переведена на появляющиеся вакансии внутри компании, часть обучена и перешла работать на новое оборудование, с частью – принятой на условиях срочного трудового договора – работодатель расстался. К реализации проекта были привлечены руководители практически всех подразделений, они принимали решения о возможности закрытия текущих вакансий высвобождаемыми сотрудниками. Служба персонала совместно с техническими подразделениями разработала и внедрила программы обучения. К моменту установки оборудования в компании был хорошо подготовленный коллектив, умеющий работать на новом оборудовании, и временный персонал, выполнявший задания совместно с оставшимися сотрудниками. Все остальные работники за этот период были переподготовлены и трудоустроены внутри компании. Общий алгоритм проведения решения таков: решение – обсуждение всех возможных негативных последствий – разработка плана их нейтрализации – доведение решения и плана его реализации с обсуждением и возможными корректировками с линейными менеджерами – информирование персонала – внедрение.

Работаем вместе

В некоторых случаях одним из способов решения проблемы может быть вовлечение части рядовых сотрудников в программу внедрения изменений.

Ксения Сухотина приводит еще один пример: «Могу рассказать о моем опыте работы с компанией «Транстелеком», которая перед проведением реформы организационно-кадровой структуры провела большую деловую игру с сотрудниками реформируемых подразделений. В ходе мероприятия сотрудники сами выявили узкие места в системе, требующей срочной реорганизации. Принятая позже структура уже не была как бы «спущена сверху» и воспринималась персоналом не как непопулярное решение руководства, а как собственный вклад в развитие общего дела».

Александр Соляник добавляет: «Наш клиент внедрял систему контроля, причем раньше такой системы в компании не было и сравнивать было не с чем. В процесс были вовлечены сами сотрудники, мнение которых учитывалось при построении системы, что существенно уменьшило их негативное отношение к преобразованиям».

Когда нет информации

Стресс, вызванный отсутствием информации, и неопределенность заставляют сотрудников даже принимать решение о том, чтобы покинуть компанию. Ирина Карпова рассказывает: «Случай из нашей недавней практики. Несколько месяцев назад одна фармацевтическая компания была куплена другой, причем уровень зарплат в покупаемой компании был намного выше, чем в покупающей, как и разница в структуре социального пакета. Например, у большинства сотрудников отдела маркетинга покупаемой компании у руководства были служебные автомобили, чего не было в аналогичном подразделении покупающей компании. Естественно, у старых сотрудников уже заранее сформировалась неприязнь к новому работодателю и тревожные ожидания, связанные с будущим. Это привело к обстановке общей нервозности. В итоге в новой структуре все же нашлось место практически всем сотрудникам покупаемой компании, а новый владелец изыскал возможность сохранить уровень зарплат, но в период слияния не было проведено достаточного объема разъяснительной работы и значительную часть ценных сотрудников сохранить не удалось».