Советы консультанта: Зачем делать деньги

Аркадий Пригожин

Начинать разговор с предпринимателями о целях нелегко, а завершать — интересно. В начале разговора они обычно проблем тут не видят: а какие еще могут быть цели у бизнеса — прибыль, она и есть цель. Прибыль, говорите? И долго вы эту цель выбирали?

Говорю как консультант клиенту: организационная диагностика очень часто показывает, что главная причина неблагополучия организации кроется в ее целях.

Приоритеты фирмы на перспективу не определены или же выглядят крайне туманно. У руководителей весьма противоречивое представление о целях. Достижимость не просчитана. И вообще многие фирмы живут текущим днем, катятся по накатанной колее.

Между тем управленческое консультирование предлагает современным руководителям немало эффективных подходов к работе с будущим их организаций.

Прежде всего разберемся с уровнями целеполагания, на которые способна фирма. Глава компании говорит мне: “Мы очень успешная организация, вовремя следим за колебаниями спроса, быстро встраиваемся в новые тенденции на рынке”. Я отвечаю: “Это делает вам честь, но означает, что у вас реактивное управление. Сегодня этого мало. Другие фирмы выходят на проактивное управление, т. е. не только реагируют и приспосабливаются, но и воздействуют на спрос, упреждают нежелательные тенденции на рынке, активизируют нужные”.

Пример. Был у меня клиент — замечательный предприниматель в одежном бизнесе. Он поставил передо мной задачу мощного прорыва. Я предложил ему проактивный подход на рынке мужских костюмов. Тогда почти все мужчины носили двубортные костюмы — такая была мода. Отраслевые маркетологи предсказывали, что следующая волна выплеснет наверх однобортные пиджаки. Эту волну мы и решили оседлать.

Мой клиент заказал в Португалии пару тысяч не просто однобортных костюмов, а на четыре пуговицы, с высокими лацканами. А фабрики-производители потребовали от него сразу полную предоплату. Вывести из оборота такую сумму ему было трудно.

Мы решили провести конференцию дилеров, предложить им войти в пул. Явилось больше 20 представителей компаний-партнеров. Предложение войти в закупочный пул на однобортные костюмы у большинства из них вызвало недоумение. Только четверо присоединились к данной закупке. И когда товар распределился по их сетям, наценка в их магазинах доходила до невиданных даже для начала 1990-х гг. процентов. Именно таким образом было ускорено изменение спроса в данном сегменте рынка. И пока большинство пассивно плыло по течению, участники пула снимали сверхприбыль.

Это был первый в моей практике сильный опыт применения проактивного подхода к стратегии бизнеса. Но сейчас он с трудом и медленно, но находит все более широкое применение в российском менеджменте.

Ну, а прибыль… А что прибыль? Она встроена в любой бизнес как минимальное условие его существования. Говорить: цель моей фирмы прибыль — все равно что говорить: моя цель дыхание. Есть даже специальное понятие для обозначения столь элементарного уровня целеполагания.

Такие встроенные в бизнес-организации цели, как прибыль, безопасность, целостность, управляемость, относятся к телеономии, т. е. к целям, которые не подлежат выбору. Более высокий уровень — целеустремленный: это когда фирма в состоянии вырабатывать и достигать новые цели (выход на другие сегменты рынка, другую клиентскую группу, дифференциация или интеграция бизнеса и т. п.).

Главное здесь — создание конкурентных преимуществ. И снова вопрос: что считать конкурентным преимуществом? Вы закупили новое оборудование, существенно повысили квалификацию ключевых сотрудников, создали новый брэнд — все это и есть конкурентные преимущества? Отнюдь. Давайте освоим еще одно очень важное понятие — фокус конкуренции. Названные здесь достижения, безусловно, являются факторами успеха. Но конкурентными преимуществами они станут лишь в том случае, если попадут в фокус конкуренции.

Он состоит из тех критериев, по которым ваши клиенты, покупатели делают свой выбор в пользу ваших товаров и услуг или же отворачиваются от них в сторону конкурентов. Нередко бывает, что большие затраты на технологии, знания, товары приводят к убыткам, потому что они проходят мимо фокуса конкуренции. А в нем сейчас на первом месте не только соотношение цена — качество, к чему мы уже привыкли. Скорость поставок, форма обслуживания, комплексность продукта все чаще становятся определяющими в фокусе конкуренции на самых разных рынках. И значит, в этих направлениях следует создавать конкурентные преимущества — такова постоянная цель современного бизнеса.

Еще один заход на работу с целями — формирование образа желаемого будущего, так называемого vision — видения. Какой вы хотите видеть свою компанию через 5-8 лет?

Только не говорите мне — стать лидером или что-то в этом роде. Это будут просто слова, пока вы не ответите на вопрос о конкретной доле рынка, которую вы хотите занять в вашем регионе, нише, продукте, о том, какими средствами вы сможет обеспечить такое продвижение.

Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению