Не стройте стены, стройте мосты...

Наталия Курбатова и Ирина Сикачева, независимые консультанты группы «КиТ» («Консалтинг

и Тренинг»)

Существуют организации – и их совсем немного – где проблем с подбором персонала

просто не бывает. Появляется вакансия, находится сотрудник. Однако гораздо

чаще у работодателя возникают трудности: кандидаты по какой-либо причине не

интересуются данной вакансией, работодателя не устраивают те кандидаты, которые

приходят, или подходящие находятся, но не задерживаются. Причины этих проблем

в противоречиях.

Главная сложность в том, что даже самые яркие противоречия для менеджмента

неочевидны. Причем учредители и руководители могут осознавать их, но в силу

действия механизмов психологической защиты не придают им значения. «Да, в нашей

компании это присутствует, но это почти не влияет... Мы это собираемся решить...

Это не важно. Все дело в сотрудниках... Вот где бы таких найти, чтобы...»

Можно выделить три вида противоречий.

Противоречия, которые мешают

Внутриличностные противоречия. Руководитель хочет

найти такое сочетание личностных, социальных и профессиональных характеристик,

которое встречается в людях чрезвычайно редко либо не встречается вообще.

Приведем простой пример. Менеджер по продажам, профессионал, умеющий эффективно

контактировать с высокопоставленными клиентами, как правило, обладает высоким

уровнем притязаний, самостоятельности и ответственности за свои действия. Такие

качества практически не сочетаются со способностью подстраиваться под любые,

часто противоречивые требования, работать в позиции «флюгера», улавливая нюансы

настроения начальства. Если задаться целью найти сотрудника одновременно и

самостоятельного, и «подстраивающегося», то можно потратить очень много времени

впустую.

Внутриорганизационные противоречия. В каждой работе

есть три составляющие, которые важны для кандидата. Во-первых, это сама работа,

то есть должностные обязанности. Здесь существенны объем работы, ее сложность,

требования к профессиональному уровню и некоторые другие характеристики. Во-вторых,

это вознаграждение за работу, то есть зарплата, премии и прочие средства мотивации,

в том числе и нематериальные. И наконец, третья важная составляющая – это условия

работы, как материально-технические (оборудование рабочего места, необходимые

для работы ресурсы и т. п.), так и социально-психологические (атмосфера в коллективе,

стиль управления руководителя и проч.).

Если в компании есть противоречия между этими составляющими, она становится

малопривлекательной для кандидатов. Например, предлагается сложная, объемная

работа главного бухгалтера, при этом зарплата чуть ниже средней, а условия

работы плохие – слабо отапливаемое помещение, старый, часто ломающийся компьютер,

руководитель, не привыкший к мысли о том, что у подчиненных может быть жизнь

вне работы.

Бывает так, что сознательные намерения противоречат истинным желаниям руководителя

компании. С одной стороны, директор собирается взять на работу нового сотрудника,

у него лично или у организации есть в этом потребность. С другой стороны, существуют

серьезные основания этого не делать. Получается что-то вроде игры.

Например, руководитель одной коммерческой типографии долгое время искал бухгалтера.

Нужного специалиста найти не получалось. Причина – во внутренних противоречиях

самого директора. Пока не было бухгалтера, руководитель сам выполнял его обязанности,

а часть своих управленческих функций откладывал – не хватало времени. Причем

откладывалась, конечно, та работа, которую не очень хотелось и не очень получалось

делать (например, организация при типографии собственного отдела продаж). Понятно,

что в такой ситуации закрыть вакансию крайне трудно.

«Маркетинговые» противоречия. Это несовпадение в

процессе «продажи». Соискатель и компания одновременно выступают как продавцы

и как покупатели, они ищут друг друга и не находят... Причина в неправильной

«маркетинговой» стратегии. Она может выражаться в противоречиях между компанией

и рынком труда или между компанией и кандидатом (противоречия же между кандидатом

и рынком труда – это, как правило, личные проблемы соискателя, которые по большому

счету работодателя не касаются).

Если компания противоречит рынку труда, то это выглядит, например, так: требования

к сотруднику высокие, а предложения по условиям труда, зарплате и т. п. хуже,

чем в среднем по рынку. Руководитель видит, что в других организациях работают

сотрудники, которых он хотел бы видеть у себя, но к нему такие не приходят.

При этом директор не обращает внимания на то, какие условия предлагает другая

компания своим сотрудникам. Как будто это не имеет значения. Происходит сбой

на уровне «качество-цена». Это все равно что искать новую иномарку по цене

автомобиля «Жигули». Понятно, что поиск этот может длиться годами и не дать

результата. У хорошего сотрудника должны быть веские причины выбрать такую

организацию.

Если компания «не совпадает» с кандидатом, то это выглядит, например, так.

Предлагается не очень сложная работа, например должность офис-менеджера в небольшой

строительной фирме. Зарплата адекватная. Условия в компании комфортные. Но

руководитель хочет на этом месте видеть молодую девушку с высшим образованием,

очень способного организатора, умеющую легко находить контакт с высокопоставленными

клиентами, – в общем, обладающую множеством самых разнообразных талантов. Налицо

противоречие между кандидатом (его личностными особенностями и уровнем компетенции)

и самой работой, уровнем компании. Такие способные специалисты работают, как

правило, в других местах и быстро делают карьеру (то есть не задерживаются

на позиции офис-менеджера), если нет каких-то особенных обстоятельств.

Какими бы ни были противоречия, путь выхода из тупиковых ситуаций подбора

персонала один – разрешение противоречий.

Алгоритм разрешения противоречий

Во-первых, работодателю стоит посмотреть на вакансию с разных сторон. Представляя

себя в роли стороннего наблюдателя, нужно сравнить типичные характеристики

вакансии с рыночными. Но при этом важно быть последовательным: если вы ориентируетесь

на зарплату сотрудника в компании N, обязательно выясните, какие требования

предъявляются к нему за эту зарплату.

Также следует посмотреть на вакансию с точки зрения кандидата. Если бы я был

этим человеком, то что бы мне здесь не понравилось? Подумать о том, что бы

могло смутить, вызвать недоверие, а чего бы не хватало. Прием достаточно несложный,

необходимо только изменить угол зрения. Но если руководителю это удастся, результат

может быть значительным.

Во-вторых, нужно четко представить себе качества и социальные характеристики

кандидата на вакансию, подумать, не противоречат ли они друг другу. Определить,

встречаются ли вообще такие люди? Найдется ли хотя бы один человек среди ваших

знакомых, который бы подходил под желаемый образ? Если нет, то лучше начать

все сначала и быть более реалистичным.

Если да, немаловажно рассчитать, как часто люди подобного типа встречаются

на рынке труда. Когда речь идет о единичных случаях, возможно, проще пересмотреть

требования, чем найти такого специалиста. И наконец, подумайте над таким вопросом:

а почему человек, которого вы ищете, захочет у вас работать? Предложение работы,

как любое другое коммерческое предложение, должно быть привлекательным, конкурентоспособным.

Только тогда на него будет хороший отклик.

В-третьих, можно попробовать поэкспериментировать со стратегиями поиска сотрудников.

Часто противоречия обнаруживаются только в ходе подбора персонала. Важно постараться

их уловить и изменить свою тактику. Например, одна солидная фирма собралась

открыть филиал в другом городе. В связи с этим возникла потребность найти руководителя

нового подразделения. Приток кандидатов обеспечивался через объявления в местных

газетах. Чтобы подчеркнуть солидность фирмы, объявления давали модульные, достаточно

крупные. Текст разработала сама компания, а дизайн доверили сотрудникам газеты.

Однако по прошествии полутора месяцев не было найдено ни одного достойного

специалиста, чью кандидатуру можно было бы рассмотреть. Тогда руководство решило

проверить условия работы, реальность требований к кандидатам и т. п. Но противоречий

обнаружено не было. Нашлась только одна зацепка. Дизайн объявления был сильно

похож на тот, который используют компании, занимающиеся сетевым маркетингом,

– стандартная картинка с изображением делового мужчины. Работа над оформлением

объявления дала неожиданный результат – стали звонить именно те кандидаты,

которые на самом деле могли претендовать на вакансию директора филиала. Осталось

только выбрать.

Подбор сотрудников – это именно та работа, которая позволяет увидеть конкурентоспособность

компании на рынке персонала. Низкая конкурентоспособность – тревожный знак

для руководителя. Организация, не интересная хорошим специалистам, может достаточно

быстро перестать быть интересной и клиентам. Поэтому не стройте стены, стройте

мосты...

Объявление должно привлекать

Наталья Телегина, ведущий консультант Кадрового Центра Best Consult:

«Прежде всего руководителю необходимо определить проблемы, которые он хочет

решить при найме нового сотрудника. Затем следует выявить уровень зарплаты,

на который может претендовать подходящий специалист, и сопоставить его с

возможностями компании. Для привлечения нужных кандидатов важно грамотно

сформулировать объявление о вакансии, иначе оно затеряется среди других.

В предложении о работе стоит указать следующую информацию:

сфера деятельности компании, время ее существования, количество сотрудников,

месторасположение;

требования к кандидатам: образование, опыт работы, знание иностранных

языков, личные качества;

название должности, обязанности, основная зарплата, бонусы/премии, совокупный

доход, социальные льготы, условия работы, перспективы роста».