Советы консультанта: Зеркало для собственника

Игорь Шехтерман

Галина Рогозина

При подборе менеджеров высшего звена, в особенности на позиции, непосредственно подчиненные акционерам, оценивается профессиональный опыт, управленческие навыки и личностные особенности кандидата. Наибольшую сложность представляет оценка личности менеджера, прогнозирование его контакта с собственником, моделирование возможных конфликтных ситуаций.

Взаимодействие двух сильных личностей может нести как созидательную, так и разрушительную энергию. Именно поэтому при подборе наемного генерального директора собственник неосознанно (или сознательно) ищет похожего человека. Если бы технологии позволяли, то часть российских собственников с готовностью клонировали бы себя для управления принадлежащими им активами.

Казалось бы, такой подход легко объясним и обоснован — личностная совместимость существенно упрощает коммуникации. Если новый руководитель во многом схож с собственником, то его поведение знакомо и привычно, а потому предсказуемо. Собственник априори позитивно настроен по отношению к человеку с похожей ментальностью, темпераментом, мировоззрением и стилем управления. Такие сотрудники, как домашние зеркала, отражают достоинства и скрывают недостатки хозяина.

Правильная оценка личности потенциального преемника очень важна, но максимальная похожесть с собственником не должна быть ключевым критерием. Если менеджер есть плоть от плоти собственника, то это еще не означает, что его хорошо примет команда. Как известно, “что позволено Юпитеру, не позволено быку”. Собственнику в этом случае не удастся устраниться от управления, а, напротив, предстоит тратить массу усилий на урегулирование взаимоотношений команды и нового руководителя.

Если команда приняла нового менеджера как родного и владельцу удалось справиться с чувством ревности, то возникает другая опасность. Собственник зачастую не замечает своих слабых сторон как управленца или закрывает на них глаза. Но это отнюдь не означает, что он готов мириться с аналогичными недостатками своего преемника, которые неизменно сопутствуют идентичным достоинствам. Важно иметь в виду, что предпринимательский тип, к которому, как правило, принадлежат собственники, не склонен к системности. Поэтому и от их “проекций” не приходится ожидать структурированного подхода, если он не свойственен оригиналу.

Слабые менеджеры, зачастую находят обязательным мимикрировать под желаемый образ. Основные усилия при этом идут на продуцирование в себе несвойственных качеств, порой путем подавления сильных сторон. В результате навязанное и чуждое поведение не убеждает, а лишь раздражает подчиненных. Кроме того, подсознательное желание походить на собственника снижает вероятность поиска альтернативных решений, конструктивного оппонирования, а значит, не стоит ожидать кардинальных изменений в бизнесе.

Здесь уместно привести пример. Мы выполняли проект по поиску генерального директора на один из активов крупной российской производственной компании. Собственник — авторитарный, жесткий лидер, отличающийся волюнтаризмом в принятии решений. На этапе становления российского бизнеса эти качества в значительной мере способствовали успеху компании. Собственник пригласил управлять одним из активов гибкого, выдержанного менеджера с системным мышлением, хорошими манерами, внутренней дисциплиной, западными стандартами в деловых коммуникациях. Тому удалось проработать в компании не многим более года, и за это время он поразительным образом изменился. Исчезла уравновешенность, культура общения, появились черты царька. При этом коллеги видели в нем не более чем подобие прототипа. В попытке подражать чужой модели поведения менеджеру пришлось отказаться от своих индивидуальных особенностей, которыми ранее обеспечивалась его успешность.

Принимая во внимание все сказанное выше, хочется предостеречь собственников от другой крайности — приглашать на роль генерального директора людей противоположного личностного типа. Важно убедиться, что кандидат — сильный профессионал и зрелая личность — способен не только отстаивать свои позиции перед акционером, но и завоевать авторитет в команде, созданной и воспитанной другим лидером.

Но в этом случае может возникнуть другая опасность — противопоставление двух стилей управления, вплоть до открытой конфронтации менеджера с собственником и командой. Рассматривая такого кандидата на роль первого лица в компании, важно оценить его способность строить конструктивное взаимодействие с людьми иного психологического склада и взглядов, проявлять гибкость и взвешенность при принятии решений.

Например, контролирующий акционер финансово-промышленной группы пригласил наемного генерального директора — высококвалифицированного специалиста, но жесткого и авторитарного управленца. Тот начал свою работу с резких изменений и кадровых перестановок, что привело к активному противостоянию менеджера и управленческой команды. Возможно, действия нового генерального директора были оправданны и эффективны в стратегической перспективе, но игнорирование существующих правил и ценностей не позволило их реализовать.

Многие российские собственники понимают, что, передавая бизнес в другие руки, им в определенный момент придется убрать свои. Подбирая себе преемника, важно проанализировать свои сильные стороны и ограничения. Большинству собственников свойственна ориентация на себя, свобода от общественного мнения, сильная интуиция и энергетика, целостное видение ситуации, способность выявить ее суть даже при наличии дефицита информации. Эти качества позволяют ставить невероятные цели и достигать их.

Однако на определенном этапе от лидера требуются и другие качества (часто отличающие наемных менеджеров) — гибкость в общении, умение прояснять стратегические и тактические цели, создавать коллективное усилие, адаптивность. Подобная несхожесть с собственником не только допускается, но и приветствуется, поскольку обеспечивает новое качество лидерства, устойчивость бизнеса и меньшую зависимость от первого лица. Главное, что следует прояснить, — это способность преемника понять базовые ценности собственника и действовать в согласии с ними. Преемник не обязан думать как собственник, но должен понимать, как тот думает и на основании чего принимает решения. Идентификация именно этой способности менеджера и есть главная задача переговоров с кандидатами, которая достигается только путем диалога.

Авторы — партнер и директор по развитию бизнеса компании RosExpert