Расслабляющая конкуренция

ВЛАДИМИР ПРАВОТОРОВ, Begin Group , специально для газеты «Бизнес»

Наличие спроса на рынке труда позволяет обслуживающему персоналу относиться к своим обязанностям кое-как

Дефицит квалифицированной рабочей силы все острее ощущается в Москве: число компаний растет, в то время как хорошо подготовленного обслуживающего персонала явно не хватает. В этих условиях работодатели начинают вести борьбу именно за такой персонал, но не за клиента. С одной стороны, квалифицированный работник понимает свою ценность на рынке труда и в компании, поэтому не видит причин для повышения качества обслуживания. С другой стороны, компании чувствуют себя на рынке достаточно хорошо благодаря высокой покупательской способности потребителей и поэтому не заботятся об обучении людей и смотрят сквозь пальцы на понижение качества работы. В итоге страдает клиент, все чаще сталкиваясь с некачественным обслуживанием.

Клиента надо любить

В 1998 году после кризиса началась настоящая война за клиента, выражавшаяся в том, что обслуживающий персонал в каждом супермаркете, салоне связи, на каждой автозаправке был сама вежливость и чуткость. Сегодня эти времена - как сладкий сон. Компании борются не за клиента, а за персонал. И в этих условиях сами сотрудники не очень-то стремятся повышать качество своей работы. Разве вы удивляетесь 15-минутному ожиданию ответа оператора при звонке в службу сервиса какого-либо оператора сотовой связи? Разве обращаете внимание, если кассир в магазине не поздоровался с вами?

За окном 2005 год - пора процветания для многих московских компаний, а также роста покупательской способности населения. Логика компаний такова: «Зачем заботиться о клиенте, если он все равно вернется? А если не вернется, то придут другие, ведь спрос высок и продолжает расти». Поэтому никакого специального обучения обслуживающего персонала не ведется.

Вот простой пример. Все мы, наверное, когда-то сталкивались с покупкой мебели и знаем, что некоторые задержки в доставке и сборке происходят не так уж редко. Подобная ситуация произошла недавно с моими знакомыми. Представьте, вы заказали кухню, а пришла она через пять месяцев после установленного срока. Ничего себе прокол! Но приехавшие монтажники что-то говорят по поводу задержек на фабрике и предлагают бесплатно установить какой-то дополнительный кран, что, согласитесь, весьма сомнительная компенсация.

Описанная выше кухня была заказана в известном торговом центре. Галина Кулакова, старший администратор торгового центра, подтвердила: «К сожалению, задержки с поставкой случаются нередко. Но мы всегда стараемся что-нибудь подарить клиентам в этом случае». Неплохо, конечно. Но вряд ли может оправдать полугодовую задержку мебели.

В то же время давно известно, что ошибки открывают большие возможности. Можно исправить свою ошибку так, что клиент почувствует себя даже в некотором долгу перед вами. И совсем не обязательно тратить на это серьезные средства: прежде всего необходимо показать, что компания ценит клиента и сожалеет о произошедшем. А затем уже предпринимать подтверждающие действия. Для всего этого специальное обучение персонала просто необходимо. Причем выгода от таких инвестиций будет видна очень скоро.

Миссия выполнима

На фоне текущего процветания компании давно ощущают нехватку квалифицированного обслуживающего персонала и делают все, чтобы удержать сотрудников. Кроме повышения материальной компенсации, это выражается и в том, что компании не стремятся увольнять посредственных работников, закрывают глаза на хамство, а также ослабляют контроль. Конечно, все это не способствует повышению качества обслуживания.

Справедливости ради нужно сказать, что часть московских компаний остается достаточно клиентоориентированными. В компании может быть очень развита корпоративная культура, направленная на максимальное удовлетворение запросов клиента, но, к сожалению, часто случается так, что корпоративная культура выстроена не до конца, то есть не достигает низшего персонала. Происходит это или по недосмотру руководства компании, или все по тому же нежеланию лишний раз давить на обслуживающий персонал, прививая «какую-то там еще культуру». В итоге в традиционно очень клиентоориентированных компаниях можно наткнуться на абсолютно не свойственное им ранее некачественное обслуживание.

Эффект от максимальной лояльности к клиенту высшего и среднего менеджмента, сервисной службы, секретарей, операционистов, продавцов-консультантов может быть в один миг перечеркнут непрофессиональными действиями или поведением водителя, курьера и т. д. Моя знакомая, являясь ценным клиентом одной крупной компании, должна была получить от нее цветы на 8 марта. Курьер, принеся в офис букет, намекнул, что надо бы оплатить часть букета, так как в компании ему выделили всего 200 руб., и ему пришлось доплачивать из своих денег. Получив отказ, курьер был крайне недоволен, что сразу же и высказал. Конечно, в итоге руководством компании были принесены искренние извинения и обещания уволить этого сотрудника, но факт остается фактом. Сотрудник не имел ни малейшего представления о существовании корпоративной культуры в компании, о наличии VIP -клиентов, о правилах общения с такими клиентами, хотя на более высоком уровне культура выстроена очень хорошо.

Без мыслей о качестве

Не очень большое количество жалоб (все-таки, мы часто предпочитаем не поднимать скандала), ослабление контроля со стороны работодателя, наличие спроса на рынке труда позволяют обслуживающему персоналу относиться к своим обязанностям кое-как.

В районе, где я живу, есть два абсолютно разных по формату и целевой аудитории продуктовых супермаркета. В первом были, есть и будут длинные очереди в любое время суток и не самое качественное обслуживание со стороны кассиров. Второй же сильно выигрывал прежде всего в плане отсутствия очередей. До поры до времени. В один прекрасный день я простоял там в очереди около 20 минут, и с тех пор это стало повторяться постоянно. Кассиры просто стали медленно работать, да и количество их резко уменьшилось. Этот пример говорит о том, что работники магазина произвольно или непроизвольно снижают уровень требований к себе, потому что, по их мнению, «все отлично и лучше не бывает», а начальство не слишком контролирует их работу и считает какое бы то ни было обучение обслуживающего персонала просто излишеством.

Разворот на 180 градусов

Наиболее дальновидные и опытные руководители компаний именно в этот момент «всеобщего процветания и благоденствия» прилагают немалые усилия для усовершенствования качества обслуживания в своих компаниях. Бурно растущий рынок в какой-то момент всегда останавливается в своем развитии и может перейти в стадию стагнации. И в этот момент компании, которые позаботились о сохранении и приумножении своей клиентской базы, получат явное конкурентное преимущество.

В 2004 году Институт сравнительных социальных исследований ( CESSI ) оценил качество обслуживания в розничной торговле. Например, в рубрике «Мебель» победила компания «Феликс», поставляющая офисную мебель. В подобных компаниях обучению низшего персонала уделяется не меньше внимания, чем обучению топ-менеджмента. Причем прежде всего это обучение корпоративной культуре. Любой грузчик или водитель после этого очень дорожит своим местом в компании, и это, несомненно, сказывается на качестве работы.

Ярким примером клиентоориентированной компании является «Миэль-недвижимость», в которой разработан «Кодекс этики». Вот его характерный слоган: «Никогда не допускать по отношению к своим клиентам таких поступков, которые мы не хотели бы видеть по отношению к себе». Систему обучения в компании комментирует Евгения Каганович, менеджер по работе с персоналом: «Мы уделяем огромное внимание обучению своих агентов. Помимо корпоративной этики все агенты посещают тренинги по продажам, по управлению стрессом, конфликтами и даже по актерскому мастерству».

А вот на вопрос о том, как поставлено обучение в упомянутом выше торговом центре, Галина Кулакова ответила следующее: «Весь новый персонал, работающий на доставке и установке мебели, первые полтора-два месяца работает лишь частично, выезжая с более опытными мастерами к клиентам и на месте перенимая опыт. Только после этого мы можем выпускать мастеров на самостоятельную работу». Чувствуете разницу?

Ольга Сидельникова, тренер-консультант консалтинг-центра «Шаг», отмечает: «Затраты на построение системы качества обслуживания могут быть сравнительно небольшими, но ее эффективность высока, так как позволяет создавать круг постоянных клиентов с высокой лояльностью к фирме». Оценить эффективность финансовых вложений в обучение обслуживающего персонала сложно, но ясно одно - это действительно очень эффективные инвестиции, сравнимые с отдачей от рекламы продукта.