Слишком частая смена руководства вредит карьере подчиненных

Оксана Гончарова

Полина Михалева

Менеджеры часто жалуются на текучку кадров. Но частая смена руководителей представляет ничуть не меньшую проблему. Если начальники меняются один за другим, то при определенных обстоятельствах это может повредить карьере их подчиненных.

В течение трех лет у менеджера по персоналу Терры Вансант-Стерн сменилось пять руководителей. Одному начальнику нравились отчеты, обильно украшенные графиками и диаграммами. Другой требовал свежую информацию со своего автоответчика. Кто-то никогда не просил, чтобы она из Денвера приезжала к нему в Вашингтон, а кто-то требовал, чтобы она приезжала в Вашингтон два раза в месяц. “У каждого из них был собственный стиль общения, — говорит Вансант-Стерн. — Это было очень утомительно”.

Разумная частота

В наши дни директора компаний легче, чем раньше, увольняют и принимают на работу менеджеров. К тому же участившиеся слияния и поглощения влекут за собой кадровые перестановки. В свою очередь, сами менеджеры, которые в последние годы страдали от большого объема работы и невысоких зарплат, теперь используют каждую возможность получить более выгодную должность — и покинуть своих бывших подчиненных.

Так что же такое слишком частая смена руководства? Это зависит от компании, отрасли и того, насколько ее сотрудники устойчивы к изменениям. Для подавляющего большинства подчиненных смена руководителя даже раз в год может стать серьезным стрессом, утверждает Карен Армон, президент тренинговой компании Alliance Resources. Если руководители меняются чаще, чем раз в 2-3 года, это чревато как минимум двумя проблемами, считает руководитель направления организационного развития исследовательско-консультационной компании “Альт” Татьяна Андреева. У каждого начальника, во-первых, собственная манера общения, управления и контроля и, во-вторых, свое понимание приоритетов и целей компании. Если к первому подчиненные еще могут адаптироваться, то второе, приводящее к постоянным переменам курса, вполне способно вызвать недоверие к менеджменту и может привести к саботажу, добавляет она.

Сама по себе смена, если она обоснована и понятна, проблемы не влечет. А вот если приоритеты руководства или приоритетами причины смены неясны, то это может означать, что либо компанию лихорадит, либо собственник сам не знает, чего он хочет. В таких компаниях высока текучесть кадров, но при этом частая смена руководства — лишь симптом, а не реальная причина, считает Андреева.

Люди привыкают к определенному стилю и подстроиться под нового начальника всегда сложно, говорит директор Центра психологической поддержки и современного психоанализа Татьяна Мизинова. Если человек заинтересован в работе, ему следует вырабатывать в себе привычку к переменам и продолжать тихо выполнять свою работу. Но есть и положительная сторона — новый начальник задает эмоциональный импульс, он мотивирует людей на решение новых задач и сотрудники стремятся показать себя с лучшей стороны, добавляет она.

Стратегия выживания

С приходом каждого нового руководителя в компании утверждаются новые порядки и законы, говорит директор по работе с клиентами компании “Анкор” Татьяна Орлова. Поэтому достаточно часто, за сменой руководства следует отток персонала. Те же, кто остается, привыкают к постоянным переменам и принимают их как норму, добавляет она.

Чтобы повысить свои шансы выживания, имеет смысл подыскать себе наставника, одного из опытных руководителей компании, который согласится помогать вам расти профессионально, советует бизнес-тренер Дори Холандер. С этой целью можно обратиться к начальнику своего начальника и объяснить, что ищете постоянного наставника. Возможно, он сможет кого-нибудь предложить, говорит она.

Терра Вансант-Стерн разработала целую стратегию поведения с новым начальником. Самой сложной задачей для нее всегда было ввести нового начальника в курс своих дел и рассказать ему о былых заслугах. Она приучила себя составлять еженедельные отчеты о работе, даже если начальник не просил ее об этом. Таким образом, она всегда могла быстро рассказать о том, что делает. Крупными буквами она написала список своих текущих проектов и повесила его на стену рядом со своим рабочим , чтобы начальник мог хорошо его видеть, когда проходит мимо. Она поняла, что при каждом удобном случае нужно рассказывать боссу о своих навыках и достижениях. В разговорах с начальником она рекомендует не ограничиваться краткими ответами типа “да” или “нет”, а подробно рассказывать о проделанной работе. К тому же Вансант-Стерн занимается самообразованием, не дожидаясь, пока об этом ее попросит начальник. Она получила несколько сертификатов, читает деловую литературу и рассказывает о прочитанном своему руководителю.

У Патти Стек, административного ассистента, за последний год сменилось четыре начальника, а вскоре ей опять предстоит работать с новым руководителем, так как ее компания проходит через слияние. Каждая смена — тяжелое испытание для нее, ведь ассистенту нужно отлично знать привычки и предпочтения своего начальника. Стек разработала ускоренную процедуру знакомства. Она просит начальника ответить на вопросы своеобразной анкеты из 50 вопросов. Какую авиакомпанию он предпочитает? На сколько дней вперед он планирует встречи? Как нужно отвечать на его голосовую почту? Затем она обсуждает все ответы в личной беседе и назначает встречу с супругом или супругой своего руководителя.

Конечно, у тех, кого не устраивает такая чехарда, всегда остается возможность уйти. За четыре года, что Джинни Свайни проработала торговым представителем в крупной компании, у нее было три руководителя, причем два из них сменились за последние два года. Свайни догадывалась, что вскоре ей опять предстоит работать с новым боссом. Она поняла, что тратит слишком много времени, чтобы привыкнуть к новому человеку. “Налаживание отношений отнимало слишком много сил”, — говорит она. Поэтому в один прекрасный день она сама решила стать начальником. В октябре 2004 г. она уволилась и основала собственную компанию Motivational Rewards, которая занимается тренингом персонала. (Использованы материалы WSJ.)