Профессионалами не рождаются, или в чем секрет эффективной кадровой политики "Норникеля"

Виктор Шадрин

Резко возросшая конкуренция на мировых рынках, грядущее вступление России в ВТО вынуждает отечественные предприятия решительно отказываться от экстенсивных социальных и кадровых подходов, формировать новые, соответствующие задачам бизнеса, цивилизованные правила взаимодействия в трудовой сфере, применять современные HR-технологии. "Норильский никель" - одна из немногих российских компаний, преуспевших в реализации современных социальных технологий. Отношения с работниками здесь традиционно строятся на принципах партнерства и взаимоответственности, большое внимание уделяется развитию и стимулированию персонала, созданию условий для высокоэффективного и инициативного труда. Сегодня, когда один из мировых лидеров горно-рудного производства переживает новый этап своего развития, модернизация кадровой политики - вновь в числе важнейших приоритетов компании. О ключевых задачах в этой сфере и векторе ее развития - в интервью начальника управления персонала ОАО "ГМК "Норильский Никель" Анатолия ХАРЛАМОВА.

"Норникель" - конгломерат разноотраслевых и разнопрофильных предприятий, где работают люди многих профессий. Каким образом строится кадровая политика в этих условиях, учитывает ли она отраслевую специфику?

Ядро горно-металлургической компании - заполярный филиал, основные подразделения которого находятся в Норильске. 60 тыс. занятых здесь горняков, металлургов, энергетиков, транспортников и работников других специальностей обеспечивают добычу, обогащение, металлургическую переработку руды, производство и транспортировку цветных и драгоценных металлов, электрической и тепловой энергии. Все подразделения, будь то железная дорога или Дудинский морской порт, являются производственными цехами филиала и охвачены единой кадровой и социальной политикой. В отношении же 30-тысячного персонала многочисленных "дочек" и "внучек", расположенных в других регионах, установлены лишь базовые параметры, детальная регламентация отсутствует.

Нуждаемся ли мы сегодня в дополнительных кадрах? Да, но их открытый прием давно прекращен. Дело в том, что в ходе реструктуризации компании, выведения из нее непрофильных бизнесов высвобождено большое количество людей, которых мы должны были либо трудоустроить, либо переобучить, либо - в силу возраста - отправить на пенсию.

Например, были превращены в самостоятельные юрлица и переведены на самофинансирование подразделения торговли, общественного питания, ЖКХ, стройорганизации... В текущем году за пределы компании будет выведен и ряд социальных структур. За счет технического перевооружения, автоматизации и механизации, совершенствования организации и повышения интенсивности труда сокращается персонал и на основных переделах.

Однако в условиях Крайнего Севера, которые определяют особую уязвимость населения, оптимизация численности требует осторожности и предельной аккуратности. Неразвитость институтов социальной защиты и территориальной мобильности населения усугубляется отсутствием традиционных для большинства регионов страны источников самоподдержки граждан. Климат не позволяет норильчанам иметь огороды и приусадебные участки, которые помогают безработным, скажем, в Воронежской области прокормить семью.

Поэтому, учитывая социальные последствия высвобождения людей в условиях заполярного моногорода, мы просто обязаны проводить необходимые сокращения персонала так, чтобы не допустить социальных потрясений и дестабилизации местного рынка труда.

Первый шаг в этом направлении - ограничение приема и изменение подходов к найму. Речь идет о том, что все появляющиеся вакансии на конкурсной основе в первую очередь заполняются местной молодежью, выпускниками учебных заведений Норильска.

Что представляет собой служба персонала "Норникеля" сегодня?

Она состоит из двух подразделений, первое из которых отвечает за кадровую политику, второе - за вопросы, связанные со стимулированием, оплатой труда, разработкой и реализацией социальных программ.

В зоне моей ответственности - решение кадровых вопросов, развитие персонала, повышение квалификации, кадровый резерв, социальное партнерство, работа с топ-менеджерами. Недавно мы создали еще одно подразделение, которое будет заниматься социально-бытовыми проблемами персонала, т.е. оптимизацией среды, окружающей людей в процессе производства, улучшением бытовых условий (модернизацией комнат отдыха, бытовок), организацией питания (в том числе и лечебного), отдыха, спортивных и культурных мероприятий.

В чем суть кадровой стратегии на ближайшие годы?

Для того чтобы читателям стали понятны ее принципы, вернемся на семь лет назад. После того как группа "Интеррос", выигравшая в 1996 г. залоговый аукцион и ставшая держателем контрольного пакета акций компании, приняла на себя ответственность за управление, укрепление финансовой и технологической дисциплины, восстановление основных фондов, техническое перевооружение, в довольно сжатые сроки были разработаны комплексные социальные программы. Основанные на открытости и гласности, уважении интересов работников, населения регионов и общества в целом, они были нацелены на создание достойных условий для жизни и труда персонала, поддержку населения и развитие территорий, являющихся базовыми для компании.

В середине 90-х годов "Норникель" в связи с жесткой конкуренцией оказался перед выбором - либо резкое увеличение производительности труда и оздоровление управленческих, производственных и финансовых процессов, либо уход с мирового рынка цветных металлов. Ответом на этот вызов стала долгосрочная программа модернизации компании, предусматривающая перевод кадрового ядра в качественно новое профессиональное состояние, адекватное реформе управления и технологической модернизации. Один из ее ключевых разделов посвящен развитию персонала - от руководителя высшего звена до рабочего, способного эффективно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Решить эту задачу необходимо было в условиях замкнутой, географически изолированной северной зоны, практически отрезанной от других региональных рынков труда, поэтому ставку сделали на действующий персонал. Несмотря на все сложности, цель была достигнута, и сегодняшняя кадровая политика базируется на принципах, доказавших свою состоятельность в непростые времена.

Каковы сегодняшние стратегические задачи? Прежде всего, формирование такого кадрового потенциала, который бы обеспечивал эффективное решение текущих и перспективных задач. Достижение этой цели во многом зависит прежде всего от привлекательности и эффективности мотивационных моделей, с помощью которых можно побуждать и стимулировать каждого работника компании к профессиональному развитию, а также условий для своевременного приобретения требуемой профессиональной компетенции.

Что для этого делается?

Прежде всего, создана собственная, одна из самых крупных и эффективных корпоративных систем подготовки персонала, способная решить две основные задачи: обучить любого рабочего необходимой для компании профессии и повысить квалификацию управленцев и ИТР. Сформирована мощная сеть учебно-курсовых комбинатов, рассчитанная на подготовку до 30 тыс. человек в год. То есть 80% профобучения осуществляется на собственной базе. Подготовка рабочих идет по более чем 200 профессиям (они либо осваивают новую профессию, либо получают вторую - совмещаемую). Что касается руководителей и специалистов, то они повышают квалификацию на 100 спецкурсах. Участие работников в профпрограммах - необходимое условие для повышения им тарификационных разрядов или должностных окладов.

Кроме того, руководители и специалисты совершенствуют свои знания на семинарах в Финансовой академии и Петербургском горном институте, Российской экономической академий Московском институте стали и сплавов и Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. В этих и других ведущих вузах страны готовим резервы по специальным комплексным программам. Для изучения мирового опыта в сфере управления и технологий, применяемых в горно-добывающем и метпроизводстве, организуем семинары с участием иностранных специалистов и стажировки в крупнейших иностранных компаниях. Активно внедряем передовые кадровые технологии, системы оценки и аттестации персонала позволяющие объективно оценивать вклад работников, обоснованно формировать кадровый резерв, оптимизировать ротационные процессы.

В прошлом году повысили квалификацию и прошли переподготовку 21,5 тыс. человек, затраты составил 119,5 млн. руб., а годовой экономический эффект от обучения персонала достиг 200 млн. руб.

Как бы вы оценили уровень профессионализма работников компании по пятибаллъной шкале?

На твердую четверку, потому что сегодня он соответствует уровню производственных задач, используемым оборудованию и технологиям. Переквалификация ведь тоже имеет свою оборотную сторону: неадекватные затраты, непомерные запросы и амбиции людей. Оптимальный вариант - это совпадение двух "элементов": требований к рабочему месту и желания работника.

Хотел бы подчеркнуть, что такая оценка обусловлена осознанием масштабности потенциала компании и возможности его расширить за счет реализации программ подготовки персонала.

Очевидно, мы двигаемся верным путем: на недавно закончившемся III Всеросийском конкурсе "Российская организация высокой социальной эффективности" наша компания заняла первое место в номинации "Квалификация кадров, система их подготовки и переподготовки".

В начале интервью вы упомянули о работе с топ-менеджерами. Каким образом подбираются кадры на руководящие посты?

В зависимости от стоящих перед компанией задач. Скажем, на пост директора заполярного филиала компании ^назначен Виталий Павлович Бобров, прошедший все карьерные ступени - от мастера до директора медного завода в Норильске. А например, Кольскую горную компанию возглавил специалист в сфере банковского бизнеса, потому что одна из основных поставленных перед ним задач - структурирование финансовых потоков.

У нас трудятся и иностранцы. Скажем, французский менеджер возглавляет департамент стратегического планирования. Будучи специалистом, который обладает колоссальными связями в мире бизнеса, он много делает для налаживания необходимых деловых контактов с западными инвесторами, для улучшения взаимопонимания с вашими партнерами.

В том, что капитализация компании неуклонно повышается, определенную роль играет, очевидно, и взвешанная кадровая политика.

В "Норникеле" родилось немало социальных и кадровых программ, которые доказали свою полезность и эффективностъ, с успехом используются и на других предприятиях. Недавно в компании стартовали два новых проекта – "Рабочая смена " и "Стажер ". В чем их суть? Каковы их задачи и цели?

Постоянное сокращение непроизводительных рабочих мест, ограничение приема новых работников состарили коллективы многих производственных подразделений. Особенно велика доля ветеранов среди высококвалифицированных рабочих.

Однако и в случае появления вакансий молодой рабочий, не обладающий устойчивыми навыками и умениями, не является равноценной заменой покинувшему коллектив опытному профи. Поэтому уход лучших мастеров на пенсию зачастую приводит к дисквалификации целого коллектива и как следствие - снижению уровня производительности и качества труда. Для подготовки же молодого человека к самостоятельной работе требуется не менее двух-трех лет (а по некоторым профессиям и больше).

Чтобы минимизировать риски и обеспечить оптимальный уровень квалификации коллективов было решено разработать и реализовать программу "Рабочая смена", обеспечивающую отбор наиболее подготовленной молодежи, ее профессиональное обучение, адаптацию на рабочих местах и трудоустройство в тех подразделениях, где имеются или вскоре появятся вакансии.

Процесс старения коллектива незаметен, но, к сожалению, неизбежен. Уход работников на пенсию оголяет важнейшие производственные участки. Нередко пустоты образуются из-за увольнения людей по причине внезапного отъезда. Для того чтобы избежать "пожарных" ситуаций, мы заранее выявили все рабочие места, которые по тем или иным причинам станут вакантными. Только после этого в рамках "Рабочей смены", рассчитанной на молодых рабочих до 26 лет, было создано 250 учебных рабочих мест в горном, обогатительном и металлургическом производствах, а также в подразделениях энергетики и транспорта. На каждое из этих мест был объявлен конкурс, принять участие в котором мог любой молодой человек, постоянно проживающий на территории Норильского промрайона и Дудинки.

Кому отдавался приоритет?

Обладателям начального, среднего или высшего профобразования по соответствующим специальностям. Каждый победитель конкурса заключил с ОАО "ГМК "Норильский никель" годовой или полугодовой ученический договор, определяющий обязанности и ответственность сторон. В период учебы молодой человек получает стипендию в размере 5-7 тыс. руб. За каждым из них закрепляется опытный наставник. В условиях, максимально приближенных к реальному производству, применяются индивидуальная, бригадная, курсовая и другие формы обучения. Знания и навыки ученика ежеквартально аттестуются. По завершении учебы и успешной сдачи квалификационного экзамена участник программы трудоустраивается на вакантное место в то подразделение, где он обучался, либо (при отсутствии свободных рабочих мест) - в другое.

На кого рассчитана программа "Стажер " и каковы ее цели?

Оптимизация структуры и численности ИТР вкупе с ограничением найма и притока выпускников вузов из других регионов страны привели к тому, что, например, из 896 работников, связанных с проектированием, 220 - пенсионеры. Интенсивно растет доля ветеранов и в других секторах. Скажем, средний возраст мастеров основных производственных подразделений превышает 40 лет, что затрудняет возможность их служебного продвижения до уровня начальника цеха и выше. Принимать же на работу выпускников вузов без соответствующей практики (а многие учебные заведения не имеют необходимой базы) - большой риск. Вузовскому выпускнику требуется значительный период времени на профессиональную и социальную адаптацию, в течение которого он практически не способен к самостоятельной инженерной работе. Кроме того, выросли и квалификационные требования к претендентам, что затрудняет и без того непростые условия найма для неопытных и незнакомых со спецификой современного производства молодых специалистов.

Отсутствие   равноценной  замены ушедшим на заслуженный отдых профессионалам, во-первых, снижает интеллектуальный ресурс компании, а следовательно, уровень инновационных и творческих процессов в среде руководителей и ИТР, во-вторых, ведет к потере преемственности. Чтобы переломить эти негативные тенденции, и осуществляется программа "Стажер". Ее цель - точная оценка потенциала наиболее перспективных вузовских выпускников, которые после соответствующей подготовки смогут без раскачки приступить к самостоятельному инженерному труду.

Девятимесячная программа предназначена для 150 наиболее перспективных выпускников вузов и вузов в возрасте до 28 лет, которые стажируются на должностях руководителей и специалистов основного производственного цикла, а также в проектных и конструкторских организациях, в подразделениях, занимающихся автоматизацией производства.

Программа предусматривает поэтапную и итоговую аттестацию стажера, а также защиту выпускной работы. С каждым участником проекта на основании а. 59 ТК заключается срочный трудовой договор на период первого этапа стажировки, который продлевается в случае успешной аттестации. Только преодолев все "ступени" стажировки и доказав способность развиваться, приумножать интеллектуальный и производственный потенциал компании, молодой человек сможет влиться в ряды ее специалистов и управленцев.

Сколько человек участвовали в конкурсе?

Более 2 тыс. человек. Причем по отдельным позициям "Рабочей смены" конкурс достигал 16 человек на место, что опровергает утверждение скептиков: мол, сегодняшнюю молодежь в цех калачом не заманишь. Жесткая конкуренция была и при отборе стажеров.

Программы будут разовыми или постоянными?

Решение примем после подведения их итогов и анализа первых результатов работы участников проектов. Однако полагаю, что этим или другим подобным программам уготована долгая жизнь. Ведь идея их создания родилась не в кабинетах, а во время встреч гендиректора "Норникеля" М.Прохорова и других топ-менеджеров с мастерами, начальниками участков, рабочими. Активно участвовали производственники в разработке учебной и адаптационной моделей, помогающих молодому человеку набраться опыта, оценить не только профессиональные, но и человеческие достоинства претендента на место.

Прибегаете ли вы к помощи норильской службы занятости?

Когда мы увольняем людей за нарушения трудовой дисциплины или в других случаях мгновенного расторжения трудового договора, требуется немедленная кадровая замена. Колдоговором предусмотрено, что приоритет при заполнении вакантных мест (при прочих равных условиях) отдается безработным детям работников "Норникеля". Они же, как правило, состоят на учете в ЦЗ, куда наши кадровики и обращаются в случае необходимости.

Неоценимую информационную помощь оказала служба занятости и на стадии конкурсного отбора молодежи для участия в вышеупомянутых программах. Плодотворно сотрудничаем и в рамках ежегодных городских конкурсов профессионального мастерства, организуемых Норильским ЦЗ. В качестве поощрения всех победителей конкурса принимаем в компанию.

Вы - сторонник активной политики занятости, сделавший в свое время немало для того, чтобы на российской почве прижились многие эффективные программы, позаимствованные за рубежом. Сегодня от них почти не осталось и следа, а спектр деятельности службы занятости значительно сузился. Чиновники же из Минтруда рассуждают следующим образом: если работодатель нуждается в подготовке, адаптации кадровой смены, то пусть он и финансирует эти программы. Ваша точка зрения?                   

Подготовка персонала - задача компании, а не государства, от которого мы хотим одного - законов, нормативный документов, которые бы позволяли нам действовать мобильно, эффективно, не увеличивая затраты компании на эти цели. Однако если бы СЗ взяла на себя часть решения проблем по реализации той же "Рабочей смены" или "Стажера", это было бы справедливо дело в том, что в этих программах стыкуются интересы государства и компании. Обучая, адаптируя, трудоустраивая молодых безработных людей, мы ведь помогаем государству решать довольно острую в условиях Севера проблему занятости.

Да, "Норникель" - самодостаточна не нуждающаяся в помощи государства компания. Но ведь в Норильске немало других предприятий, у которых нет средств на подобные дорогостоящие проекты: цена каждого из них болей 40 млн. руб.

Очень жаль, что сильно урезаны программы, связанные с летней занятостью подростков, проведением общественных работ и развитием самой занятости. В условиях Норильска, когда необходимо чуть ли не ежедневно расчищать заваленные снегом подъздные пути ко многим производствам мы вынуждены отвлекать массу рабочих. В то же время тысячи безработных, ничего не делая, получают солидные пособия.

Мне кажется, что государство, выполняя лишь социальные функции и не участвуя в стимулировании занятости активизации безработных, нерационально использует деньги налогоплательщиков и способствует росту иждевенческих настроений в обществе. Видимо, следует пересмотреть и приоритеты политики занятости, и cooтветствующее законодательство, которой должно регулировать не безработицу, а занятость, мотивировать людей, оставшихся без дела, к поиску работы.

Ваша компания готова участвовать в к софинансировании активных программ занятости?

Практически вся продукция "Норникеля" реализуется на внешних рынках. Поэтому наша повседневная задача - не отстать от мировых лидеров горнорудного бизнеса. Что главное в этой непрерывной конкурентной гонке? Высокопрофессиональный персонал и гибкая, постоянно меняющаяся в связи с требованиями рынка структура. Пере- профилирование же производства требует быстрой и эффективной переподготовки персонала. Раньше служба занятости предлагала работодателям соучастие в программах, связанных с  опережающей переподготовкой людей  в связи с реструктуризацией. Интересы  государства, компаний и работников переплетались: повысившие квалификацию люди занимали новые рабочие  места, а не шли в ЦЗ за пособием. Компания, получив обученные кадры, модернизировала производство, налаживала выпуск новой продукции, выплачивала больше налогов в бюджет. По нашим расчетам, затраченный государством на реализацию этих программ  1 руб. в конечном счете оборачивался  5-6-рублевым госдоходом.

Если бы эти программы существовали, мы обязательно бы участвовали в их  софинансировании. Но они, к сожалению, тоже свернуты, а на нет и суда нет.

Средняя зарплата в компании - около 25 тыс. руб. По сравнению со среднероссийской - колоссальные деньги, правда, несопоставимые с заработком  канадского горняка, который получает в три-четыре раза больше. А какой, на ваш взгляд, должна быть оптимальная заработная плата в "Норникеле"?

На основных переделах, где задействована масса дорогостоящего оборудования и преобладает сложный труд (зачастую осуществляемый в опасных и вредных условиях), персонал должен обладать высоким профессионализмом, опытом, дисциплинированностью. Поэтому заработная плата у этих людей существенно выше той, что доминирует на отраслевых рынках.

Высокий заработок способствует повышению производительности труда, снижению текучести кадров (за последние шесть лет она снизилась вдвое), укреплению трудовой дисциплины (с прогулами и другими нарушениями практически покончено), позволяет работникам делать накопления для приобретения жилья на "материке", чтобы по достижении пенсионного возраста уехать из Норильска.

Система оплаты труда постоянно совершенствуется: модернизируется тарифная система, премиальные схемы напрямую увязываются с конечными результатами труда коллективов (ростом объемов производства, уровнем производительности и качества труда и т.д.). Стимулируются новации, связанные с НОТ, совмещение профессий и др. Широкое распространение получили, например, так называемые комплексные профессии. Скажем, машинист дробильно-помольно-сортировочных механизмов совмещает функции шихтовщика, бункеровщика и стропальщика.

Теперь что касается размера заработков. Да, канадские и американские горняки получают солидную зарплату. Однако если сравнивать среднечасовые ставки в ведущих горнорудных компаниях мира, то по этому показателю "Норникель" входит в тройку лидеров. Тем не менее, нынешние традиционные, усредненные, коллективистские, основанные еще на известном 1115-ом постановлении зарплатные принципы устарели и сегодня не устраивают ни работодателей, ни работников. На наш взгляд, требуется существенная корректировка всей зарплатной системы в сторону индивидуализации оценки трудового вклада.

Но для этого необходима модернизация системы его нормирования. Безусловно. Я недавно интересовался состоянием нормирования труда в крупнейших российских нефтяных компаниях и убедился, что они ушли далеко вперед. В этом им помогают западные консалтинговые фирмы, привнесшие в российский нефтяной бизнес новые принципы и культуру нормирования труда. Мы, видимо пойдем по их пути.

Анатолий Сергеевич, еще год назад вы, возглавляя департамент занятости Минтруда, находились, образно говоря, по другую сторону "баррикад". Легко ли вам далась смена деятельности? Почувствовали ли вы разницу между госслужбой и бизнес-деятелельностью?

Работа в одной из самых, на мой взгляд, продвинутых структур Минтруда дала мне как профессионалу и человеку очень много: расширила кругозор, обогатила бесценным опытом в сфере экономики, финансов, аналитики, прогнозирования, юриспруденции, научила ответственности...

В Минтруд я пришел в начале 90-х с Тушинского машиностроительного завода, где возглавлял отдел труда и заработной платы. Так что в каком-то смысле я вернулся в родную стихию. Почувствовал ли я разницу? Безусловно, ведь служба занятости - государственный институт, полностью зависимый от ситуации на рынке труда, грубо говоря, исполнитель заказов работодателей.

Служба же персонала такой компании, как наша, - не просто заказчика один из крупнейших и активнейших игроков на рынке труда, определяющих его параметры, "температуру", вектор развития на многие годы вперед.

Что касается смены деятельности, то я считаю, что она полезна и благотворна для любого специалиста, потому что стимулирует его жизненные силы, помогает реализации профессионального и творческого потенциала. Испытав это на себе, я вправе рекомендовать моим коллегам: не засиживайтесь долго на одном месте, не бойтесь сменить работу и даже профессию.