Персонал: это ресурс, капитал или актив?

С каждым годом все острее встают такие проблемы, как поиск ресурсов повышения рентабельности бизнеса, инвестиций, позволяющих компании выйти на новый качественный уровень внутренних резервов.

Несмотря на сложность, ответы на подобные вопросы руководитель видит перед собой почти каждый день. Суть их в его управленческой команде, среднем менеджменте и рядовых сотрудниках, то есть в самом персонале компании.

Управление персоналом влияет на прибыль

Как резонно заметил один из руководителей крупной компании, правомерность измерения прибылью (показателем краткосрочной эффективности) результатов долгосрочной эффективности компании (выживание на рынке, объем рынка и.т.д.) вызывает сомнения. Действительно, современная тенденция — переход с языка прибыли на язык стоимости. Многие, вероятно, читали книгу «Революция в корпоративной отчетности», написанную специалистами PricewaterhouseCoopers. Идея авторов — в предложении разработать принципиальную схему функционирования бизнеса и понять, какие факторы и как именно влияют на его развитие. Поскольку показатель прибыли мало информативен (с точки зрения стоимости бизнеса), инвесторы вынуждены искать другие сведения о компании. И здесь на первое место выходят нематериальные индикаторы, существенно влияющие на стоимость компании.

Нематериальные активы становятся сегодня тем черным ящиком, который оказывает сильное влияние на все, что происходит в компании и с компанией, но который нельзя разобрать на части и адекватно измерить и оценить традиционными методами. Может быть, поэтому у некоторых руководителей вырабатывается синдром страуса: голову в песок - ничего не вижу, значит и делать ничего не буду?! Только если вы не видите проблемы, не значит, что ее не видят и другие. Можно придумать математические модели оценки возврата инвестиций в персонал (и они реально существуют), можно построить сложные графики зависимости вложений в персонал и прибыли компании. Но стоит ли это делать? Человеческие ресурсы, которыми располагает компания, правильнее рассматривать как один из потенциалов, и при грамотном управлении его можно преобразовать в человеческие активы, повышающие стоимость компании. Речь идет о необходимости изменения мышления руководителя при оценке эффективности бизнеса: предстоит проделать путь от привычной категории прибыли (адекватной для краткосрочных задач) к стоимостному мышлению (являющемуся основой долгосрочного управления компанией).

Как управлять человеческими активами?

Прежде всего, определимся, что мы понимаем под терминами «интеллектуальный капитал», «человеческие ресурсы» и «человеческие активы»? Удачное определение «интеллектуального капитала» дала Э. Брукинг в одноименной книге. Интеллектуальный капитал складывается из человеческих и рыночных активов (бренд, репутация, отношения с постоянными клиентами), интеллектуальной собственности (ноу-хау, торговые секреты, патенты, авторские права) и инфраструктурных активов (технологии, структура, методы, которые делают работу компании вообще возможной).  

Схема управления человеческими активами

Сохранение баланса между приемом нового квалифицированного персонала и развитием уже работающих сотрудников. Необходимость инвестиций в человеческие активы (коллективные знания, способности) с целью увеличения их стоимости. Выработка системы поддержания нововведений и мотивации персонала на необходимость постоянного саморазвития. Построение эффективной управленческой инфраструктуры.

Формирование кадрового резерва (как управленческого, так и функционального); Процедуры и технологии, фиксирующие новые знания, методы работы, выполнение функционала и т.п.;

Создание единого информационного пространства, баз знаний; корпоративной библиотеки; Внедрение практики командной работы: работа в проектах, рабочих группах, комитетах. Горизонтальная и вертикальная ротация персонала.

Сохранение и развитие корпоративной культуры, ориентированной на создание единого когнитивного пространства, корпоративной памяти, преемственности знаний.

Выработка принципов возврата инвестиций в обучение сотрудника (договора на обучение, разделение рисков и т.п.). Комплекс мер, направленных на удержание персонала в компании. Защита человеческих активов.

Какова доля сотрудников компании, выполняющих именно ту работу, на которую их первоначально приняли? Образование и профессиональная квалификация персонала по сравнению с персоналом компаний—лидеров отрасли. Сколько сотрудников, входивших в условный кадровой резерв или являющихся ключевыми, покинули компанию в течение года?j

Сколько сотрудников обладают большим профессиональным потенциалом? Какова доля сотрудников, продвинувшихся по служебной лестнице за год? Существует ли функциональный резерв и на какое количество должностей? Какова доля сотрудников, обладающих лидерскими способностями, и тех, кто имеет управленческие навыки? Располагаете ли вы сотрудниками, способными быстро отреагировать на изменение ситуации?

Человеческие активы, в отличие от других активов, не принадлежат компании, они аккумулированы в головах сотрудников. Это совокупность коллективных знаний сотрудников, их способностей, умений и личных качеств. Человеческие ресурсы — это потенциал, возможность, которая еще не реализована; люди, каждый из которых что-то знает и умеет. Активы — это качества сотрудников, ресурсы - это люди.

Если с управлением финансовыми активами все более-менее ясно, то управление человеческими активами — проблема, которую только предстоит решать.

Вот наиболее трудные вопросы, стоящие сегодня перед топ-менеджментом компаний:

-  Как оценить стоимость человеческих активов?
-  Как управлять этим видом активов?
-  Как сделать знания, навыки и способности достоянием компании, а не преимуществом одного или нескольких ключевых специалистов?
-  Как снизить риск уменьшения человеческих активов, связанный с уходом сотрудника и разрывом технологической цепочки, частью которой он был?

Построим систему управления человеческими активами, взяв за основу правила управления финансовыми активами.

Надо ли оценивать кадровые активы?

Конечно, не все, что является для нас ценным и важным, можно измерить и оценить в деньгах. Усилия, затраченные на формализацию и перевод в цифры человеческих активов, могут обойтись компании дороже, чем эффект от такой инвентаризации. Но не надо забывать, что кроме количественных методов существуют и качественные, не менее ценные результаты. Какие методы оценки человеческих активов можно рекомендовать?

1.  Мониторинг   интеллектуального капитала посредством индексов: изменение индексов с течением времени отражает изменение в состоянии активов.

2.  Оценка качества активов с помощью SWOT-анализа; сопоставление полученной картины со стратегическими целями развития компании.

3.  Проведение качественного аудита человеческих активов, отслеживание их временной динамики.

4.  Использование  информационно-аналитических систем (например, Oracle Application) для получения сводного анализа.   Например,  подсчет упущенной прибыли от ухода специалистов и т.д.

Оно позволит нам перекинуть мостик между управлением финансами и управлением персоналом.

Активы в управлении финансами.

1. Банковские: в бухгалтерском балансе характеризуют размещение и использование банками имеющихся в их распоряжении ресурсов.

2. Активы предприятия: экономические ресурсы предприятия в форме совокупных имущественных ценностей, используемые в хозяйственной деятельности для получения дивидендов. Объединяет их то, что активами становятся ресурсы компании, управляя которыми можно получить прибыль. Иными словами, ресурсы, работающие на компанию. Для того чтобы ресурсы, которыми обладает компания, эффективно работали на нее, руководитель должен придерживаться некоторых нехитрых правил.

Правило 1. Соблюдайте баланс между доходностью и ликвидностью средств. Неразумно держать все денежные средства в сейфе, так же как и неразумно все их вкладывать в дело или ценные бумаги.

Правило 2. Умейте оценивать риски и управлять ими.

Правило 3. Регулярно проводите мониторинг качества и структуры активов.

5. Разработка специальных методов оценки путем трансформации уже известных (применяемых для оценки других видов активов).

При этом следует учитывать, что стоимость человеческих активов не равна сумме стоимости знаний и способностей каждого отдельного сотрудника. При командной работе и эффективном управлении появляется синергия, существенно увеличивающая эффективность индивидуальных решений. Как ее оценить? Посчитать, во сколько вам обходится ее отсутствие! Например, от скольких проектов вы отказались только оттого, что у вас не было людей, обладающих знаниями и способностями для их реализации? Как много вы недополучили денег из-за неумения ваших топов эффективно руководить своими сотрудниками (прибавьте сюда стоимость новых рабочих мест, стоимость вашего времени, затраченного на решение проблем, которые должны были решать ваши подчиненные)? Сопоставьте количественную оценку эффективности HR-мероприятий с количественной оценкой ущерба от имеющихся нерешенных проблем.

Что может предложить HR-директор генеральному

Грамотная система обучения и развития персонала — одно из немногих направлений HR-деятельности, решающее большинство поставленных выше задач по управлению человеческими активами. Казалось бы, организовать обучение персонала довольно просто. Что получается на практике? Как правило, обучение, организованное по реактивному принципу скорой помощи: заболело - пытаемся вылечить, увидели дыру — пытаемся залатать. Служба персонала не участвует в формировании потребностей в обучении, а работает только по заявкам линейных руководителей. Учатся только несколько человек (обычно лучших). Как правило, это повышение квалификации по профилю базовых знаний. Возможны разовые десанты по проведению тренинга для группы специалистов (например, для секретарей, не умеющих отвечать по телефону). Каков результат? Ничего существенного в квалификации сотрудников не меняется, работа эффективнее не становится. Несколько ключевых сотрудников (именно те, кто так усердно учился) уходят к конкурентам на более высокую зарплату, а человеческие активы не растут...

Куда надо двигаться? Есть определенные маячки, указывающие, что путь правильный:

1.  В  компании существует понятная и известная всем программа обучения и развития персонала как минимум на год.

2.  Система обучения основывается на определении и анализе потребностей в обучении компании как целостного организма исходя из ее стратегии, а не на определении потребностей в  обучении  каждого  отдельного  сотрудника. Обучение не латает дыры в квалификации — оно развивает организацию!

3.  В компании обязательно системное развитие и обучение сотрудников не только в области  профессиональных знаний,   но  и  практических  навыков и умений.

4.  Обучение строится  по  принципу слоеного пирога: на обучение направляют категории, группы сотрудников, а не отдельных  работников.   В  жизни,  как правило, бывает все наоборот: учат или самых успешных, ключевых, или, наоборот, подтягивают  малоэффективных, неквалифицированных.

5.  Обучение начинается сверху вниз: от топ-менеджмента к рядовому персоналу, а не наоборот.

6. Вам известны ответы на вопросы: зачем обучать, кого обучать, чему и в какой последовательности?

Какие задачи кроме повышения квалификации решает такая система обучения:

-  создание единой управленческой культуры внутри компании;
-  выработка единых стандартов качества работы с клиентами;
-  создание кадрового резерва;
-  удержание ценных сотрудников через мотивацию развития;
-  снижение риска потери знаний,  разрыва технологической цепочки при уходе сотрудника;
-  изменение самой  компании через какое-то время: она становится самообучающейся.

Теряя работника, мы всякий раз теряем часть корпоративной памяти. И именно системное обучение групп сотрудников одним и тем же знаниям и навыкам позволяет ее сохранить, а значит, не допустить уменьшения человеческих активов. С точки зрения краткосрочных перспектив это выглядит более убыточным мероприятием, чем обучение нескольких ключевых сотрудников, но в долгосрочной оказывается гораздо более рентабельным. Резюме: человеческие активы - это один из видов активов, которыми располагает компания. Руководитель компании отвечает перед владельцами за целостность, сохранность и прирост активов, в том числе и человеческих. Их сложно оценить в денежном выражении, но не управлять ими — значит, приносить ущерб бизнесу.