Система выплаты бонусов для руководителей производственных единиц в нефтегазодобывающей отрасли20/10/2004, E-xecutive Михаил Степанько, НК "СИДАНКО" Цель предложенной статьи – анализ методов мотивации руководителей производственных подразделений по добыче нефти и газа. В связи с меняющимся подходом в области управления активами компании, а месторождение нефти и газа мы можем рассматривать именно как актив, главной задачей топ-менеджера становится достижение максимального объема добычи путем выбора наиболее эффективного инвестиционного проекта. В данном случае инвестиции являются ключевым инструментом в руках менеджера и определяют эффективность его работы, навыков и опыта. Можно ли с помощью мотивации развить способность принимать решение и опробовать неизведанное, стараясь с минимальным риском достичь максимальной прибыли. Как правильно установить критерии, которые четко и объективно определят выполнение задания? Любой бизнес план определяет ряд фиксированных ключевых показателей. Одним из таких показателей являются затраты на инвестиционные проекты. Последующая доработка, снятие или изменение сроков реализации инвестиционных проектов влияет на объем добычи и производственные расходы. Главным производственным показателем для нефтедобывающих предприятий является рост объемов добычи. Предположим, что возможны несколько вариантов уровня добычи, достижение которых обеспечивается соответствующими ресурсами.
Рассмотрим их: Вариант 1. Ненадлежащее исполнение своих служебных обязанностей руководителями, в результате чего, к примеру: не были вовремя проведены геолого-технологические мероприятия, закачка воды, ремонт скважин, заказы на оборудование, произошли порывы на трубопроводах и другое. Это привело к потере объема добычи на месторождении. Увеличение (production/operation cost) затрат, несоразмерное к добытому объему, также может рассматриваться в данном варианте. Вариант 2. Выполнение плана согласно уровню базовой добычи. Фактически это добросовестное исполнение своих должностных обязанностей руководителем обеспечило стабильный дебит нефти, являющийся базовым для данного месторождения. Вариант 3. Достижение максимального объема добычи на месторождении возможно только при условии использования инвестиционных проектов, в основе которых будут геолого-технологические мероприятия и бурение. Мероприятия по ремонту скважин тоже влияют на объем добычи, но зачастую не увеличивают дебит скважины (месторождения) так, как вышеуказанные. Особенностью данного подхода является то, что руководителю необходимо продвигаться в сторону менее апробированных и менее гарантированных по результату мероприятий и проектов, потенциально приносящих большую отдачу и выгоду. Именно данный вариант раскрывает творческий потенциал руководителя, способность принять решение опробовать новый метод, адаптировать его к текущим условиям, стараясь с минимальным риском достичь максимальной прибыли. Предлагаемая модель оценки Основу премирования должны составлять показатели, которые могут быть реально рассчитаны:
А также:
Предлагается при оценке эффективности работы топ-менеджера оценивать его индивидуальные показатели KJA (Key Job Areas) – те ключевые задачи, с которыми он справился либо нет и которые выражаются в дополнительно добытом объеме нефти на подконтрольных месторождениях данной производственной единицы. Ключевые обязанности KJO (Key Job Objectives) – включают в себя исполнение своих должностных обязательств как топ-менеджера и оцениваются как достижения компании. Все процентные соотношения даны как пример и могут быть изменены в соответствии с политикой компании.
Key Job Objectives – 40% company performances 40% - выполнение базового объема добычи на месторождениях, выполнение обязательств по охране труда и экологической безопасности и т.д. В существующей модели премирования показатель производственных затрат при оценке выполнения инвестиционных проектов сдерживает их возможное развитие. Это происходит потому, что реализация проектов, улучшающих показатели в долгосрочной перспективе, ухудшает отчетность текущего периода и поэтому каждый раз переносится для включения в новый период планирования. Предлагается определить базовый уровень инвестиционных затрат и автоматически его корректировать в сторону увеличения либо уменьшения в случае защиты новых или доработанных инвестиционных проектов, дающих долгосрочную выгоду. Допустимо планирование девиации бюджета в сторону увеличения производственных затрат. Такой подход одновременно повысил бы ответственность руководителей производственных единиц за показатели конкретных инвестиционных проектов, которые в настоящий момент растворяются в общей оценке деятельности компании. Чтобы данные расходы не сдерживали развитие творческого потенциала руководителя, необходимо сместить выплату бонуса и не привязывать ее к календарному году и связанной с ним финансовой отчетности.
Так как за основу премирования берется дополнительный объем добычи нефти, которую можно получить с помощью инвестиционных проектов, то рассмотрим инвестиционный проект более подробно. Будем отталкиваться непосредственно от него и от схемы. Пусть мы защитили инвестиционный проект, получили финансирование и начали выполнять наш бизнес-план. Инвестиционных проектов по бизнес-плану может быть несколько, и все они могут приносить или не приносить определенный производственный эффект. В данной ситуации необходимо учитывать, что «модель планирования», приведенная выше, реализуема только для независимых, допускающих одновременное и раздельное осуществление инвестиционных проектов или для проектов, являющихся взаимодополняющими (те, которые реализуются совместно). То есть существуют проекты, которые одновременно реализовать не получится или еще есть так называемые альтернативные проекты. У любого проекта существует такое понятие как срок окупаемости. Это можно связать с затратами на производство (operation cost), которые мы можем регулировать в процессе выполнения. К примеру: проект требует дополнительного финансирования и «ухудшает» текущую финансовую отчетность. В конечном результате «окупается» с учетом всех затрат и «сглаживает» показатели в конце срока реализации или ± несколько месяцев (эффект от ГТМ, например, может сначала снизить добычу, а потом поднять ее достаточно неплохо – выше плана). В таком случае при оценке результатов работы производственной единицы, если проект хорошо сработал (показатели «эффект от ГТМ – дополнительная добыча», бурение - «расчетный и полученный дебит скважины»), то премирование стоит сдвинуть на конец срока окупаемости проекта, не привязывая его к текущей отчетности (например, срок окончания проведения работ по ГТМ, ГРП и пр.). Причем рассматривать стоит эффект от реализации не конкретного проекта, а тот эффект, который проект обеспечил по производственной единице в целом. То есть какую часть дополнительной добычи от общей получили от проекта: здесь необходимо умение руководителя проекта представить в «выгодном свете» варианты с проектом / без проекта. Разделение бонуса на 2 части Бонусы за инвестиции не привязывать к календарному году. Привязывать к эффекту от проекта и объему дополнительной добычи по отношению к объему добычи производственной единицы в %-ном отношении (не ставить рамки, и это будет применительно ко всем производственным единицам). Пример: 60 млн. – инвестиционный проект:
Премия за риск Для любой инвестиции при ее реализации существует риск:
Риск при том условии, что он оправдывает себя в сторону положительного эффекта (дополнительной добычи) тоже необходимо ввести в состав премии. Сделать ранжирование рисков, ввести систему категории рисков и проставить бонусы (% надбавки). Такая система даст более широкое поле деятельности для руководителей проектов. И проекты, которые сначала «ухудшат», а потом «превзойдут» в конечном итоге наши ожидания + риски + срок окупаемости + те затраты, которые были по проекту + прибыль по проекту в целом в масштабе производственной единицы составят более гибкую систему бизнес-планирования и «инициативной» деятельности производства.
|
 |
|
|
|
|
||||||
|