Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности

Определив функции и задачи службы персонала в области обеспечения кадровой безопасности компании (см. «КП» № 3, 2003), перейдем к детальному рассмотрению деятельности специалистов по персоналу именно под этим углом зрения.

Начнем с вопросов оптимального планирования персонала и задействованных ресурсов. Под задействованными ресурсами будем понимать определенные активы (время, финансы, интеллект), использование которых прочно связано с планированием персонала. Перечислим только те его элементы, которые входят в сферу экономической безопасности предприятия, хотя в целом, конечно, их намного больше.

Планирование персонала должно осуществляться с учетом нескольких важных принципов:

во-первых, не только по запросам подразделений вследствие роста организации и открытия вакансий, но и с учетом разработанных критериев кадровой безопасности;

во-вторых, грамотно и эффективно используя бюджетные инструменты с их рамками и ответственностью;

в-третьих, в полном соответствии с темпами и потребностями корпоративного развития.

Отсюда напрашивается вывод: планирование персонала в полном смысле этого слова возможно лишь на тех предприятиях, где существует стратегия его развития и, естественно, бюджет этого развития. В противном случае, эта работа называется текущим заполнением вакансий.

При планировании человеческих ресурсов могут применяться и учитываться следующие критерии: оптимальность количественного состава, баланс половых, возрастных и образовательных групп персонала, качество квалификации и интеллектуального потенциала. При этом также должна оцениваться адекватность запросов подразделений общей стратегии развития другим планам предприятия.

Говоря о критериях кадровой безопасности, необходимо совершить краткий экскурс в тему количественных параметров экономической безопасности компании. По общему правилу, практическая реализация концепции и стратегии экономической безопасности осуществляется через систему конкретных мер и механизмов, которые, в свою очередь, разрабатываются на основе анализа результатов мониторинга качественных критериев и их количественных параметров. Для этой цели иногда прибегают к установлению определенных «сигнальных» показателей и указывают их пороговые значения, то есть предельные величины, выход за которые приводит к формированию негативных тенденций в экономической и, в частности, кадровой безопасности. Преодоление пороговых значений — сигнал к действию по предотвращению угрозы, снижению ущерба или пресечению злонамеренных атак.

Наивысшая степень безопасности достигается при условии, что весь комплекс показателей находится в пределах допустимых границ своих пороговых значений.

Например, важнейшими критериями экономической безопасности являются показатели финансово-хозяйственной деятельности компании. Данная группа показателей включает в себя характеристики ликвидности, финансового состояния, оборачиваемости и рентабельности. Параметры этих категорий включаются в финансовую составляющую экономической безопасности предприятия, а выводятся из соответствующего управленческого учета и отчетности. Содержание основных показателей проиллюстрировано таблицей.

Перечень основных показателей делового состояния компании

* Часть пороговых значений читателям предлагается определить самостоятельно.

Главными группами критериев непосредственно кадровой безопасности являются:

I. Показатели численного состава персонала и его динамики.

II. Показатели квалификации и интеллектуального потенциала.

III. Показатели эффективности использования персонала.

IV. Показатели качества мотивационной системы.

Установив специальные критерии и определив их параметры, служба персонала, кроме того, обязана:

1) обеспечить разработку текущих и плановых значений показателей кадровой безопасности для целей стратегического и оперативного планирования;

2) осуществлять постоянный мониторинг установленных показателей в сфере своей ответственности;

3) предоставлять с различной периодичностью и в определенном объеме данных отчетность по состоянию «своих» критериев;

4) немедленно сообщать в орган управления и службу безопасности при получении сигнала о негативном отклонении значения показателя либо об изменении направления тенденций за плановые величины;

5) принимать участие в разработке и реализации сценариев и мер по стабилизации параметров и т.д.

Сам же мониторинг осуществляется в целях выявления и прогнозирования негативных воздействий на интересы и объекты экономической безопасности. Очевидно, что неблагоприятные явления и процессы могут быть выражены:

• в отклонении величин установленных контрольных показателей от пороговых в отрицательную сторону;
• в увеличении амплитуды динамики установленных показателей на величины больше допустимых;
• в возникновении необъяснимых финансовых, технологических и информационных явлений и процессов;
• в наступлении форс-мажорных обстоятельств;
• в необъяснимом или отрицательном поведении отдельных сотрудников и групп;
• в возникновении конфликтных ситуаций между внутренними, а также с внешними субъектами бизнеса;
• в подозрительном интересе со стороны внешних субъектов к деятельности компании, подразделения, объекта, к его персоналу, руководству, информации, материальным и денежным средствам;
• в фактах хищений, повреждений имущества, пропаже денег и документов, других неправомерных действиях;
• в попытках несанкционированного доступа и использования внутренней информации;
• в возникновении проблем личной безопасности сотрудников и т.п.

При этом понятно, что все сотрудники обязаны немедленно сообщать о таких отклонениях в службу безопасности, а в отдельных случаях, указанных во внутренней документации, — непосредственно руководству. Непринятие соответствующих мер влечет определенную ответственность.

Итак, если предприятие имеет систему подобных параметров и механизм реакции, планирование персонала также осуществляется с учетом таких параметров по кадровой составляющей.

Один из критериев группы «Показатели численности персонала» — оптимальность количественного состава. Цифра здесь — разнообразные соотношения общей и среднесписочной численности персонала и его групп. Она характеризует динамику соответствующих изменений, например, текучесть кадров по предприятию, его подразделениям и другим позициям. Текучесть персонала задается определенным параметром: столько-то человек в квартал по такой-то должности в группе производственных подразделений — допустимо; если результат выше — плохо и это должно расцениваться как нарушение в системе кадровой безопасности.

Похожие расчеты ведутся и при определении баланса половых, возрастных и образовательных групп персонала. Они характеризуют и соответствие запланированной сбалансированности, и динамику изменений.

Если подобная система критериев кому-то кажется сложной и громоздкой, то, скорее всего, ваше предприятие еще не доросло до такой количественной оценки своей деятельности и такого способа прогнозирования проблем, в чем нет абсолютно ничего ущербного.

Следующий элемент планирования персонала в разрезе кадровой безопасности — разработка меро-приятий усиления конкурентоспособности. Что это такое? Конечно же, это обучение, повышение квалификации, переподготовка и иные формы развития компетенции персонала. При этом нельзя в своих планах обходить повышение компетентности руководства и непосредственно сотрудников служб персонала и безопасности. Любое образование работников — это стабильность компании.

Отдельно можно отметить участие службы персонала в планировании тренировок персонала по действиям в экстренных и форс-мажорных ситуациях. Ее участие должно быть самым непосредственным — в форме включения таких занятий в общефирменные планы.

Планирование привлечения внешних консультантов по вопросам управления, кадрового менеджмента, мотивации, психологии является дополнительным способом развития компании и усиления ее безопасности. И эти мероприятия нужно включить в план.

Безусловно, следует планировать корпоративные ресурсы на обучение, мотивацию, аттестацию и другие функции организации и управления персоналом. Это к разговору о задействованных ресурсах — вот и они. Кроме того, инициирование планирования иных смежных ресурсов и затрат, например, на обеспечение техники безопасности и охраны труда при развитии персонала, на подготовку и обеспечение рабочих мест и т.д.

Таким образом, мы рассмотрели не процедуру (она у каждого своя), а элементы планирования персонала, непосредственно связанные с безопасностью компании. От того, насколько полно будут учтены эти ресурсы, насколько полно и качественно такие планы будут отрабатываться и насколько результат будет соответствовать плану и прогнозам, настолько критично можно подходить и к оценке деятельности службы персонала. А если мы еще обратим внимание на точность расходования запланированного, согласованного и выделенного бюджета, то определим профессионализм специалистов по управлению персоналом.

Планирование персонала — отправная точка обеспечения кадровой безопасности, и этому этапу работы с «живым ресурсом» необходимо уделить достойное внимание.