Управленческий учет для совета директоров

Оксана Харитонова, эксперт «Консультанта»

Работа совета директоров - управлять эффективностью компании. Но, согласитесь, результат их деятельности во многом зависит от качества предоставляемой им информации. Каким образом финансовая служба должна построить управленческие отчеты, необходимые членам совета директоров?

Члены совета директоров должны получать только независимую и достоверную информацию о работе компании. Этот постулат сомнению не подлежит. Но что именно подразумевается под данными характеристиками? Ответить на этот вопрос попытались участники круглого стола «Роль управленческого учета в работе совета директоров», прошедшего в Министерстве экономического развития и торговли.

Управление «на автопилоте»

Что же должны делать советы директоров? На этот вопрос попытался ответить Микаэл Горский , директор АНО «Центр экономики и управления». Главное, по его словам, – это принимать стратегические решения, причем в первую очередь финансовые. Например, по вопросам приобретения, продажи имущества и управления издержками. Также совет директоров обязан ежегодно пересматривать долгосрочный стратегический план компании. Спектр финансовых решений широк: от политики выплаты дивидендов до вопросов, касающихся финансового положения компании (включая управление долговыми обязательствами и выпуск ценных бумаг).

Но только этим функции директоров не ограничены. Они также выбирают генерального директора и устанавливают размер его вознаграждения. Кроме того, оценивают его работу по итогам года.. Члены совета директоров должны гарантировать юридическое и бухгалтерское соответствие - комитет по аудиту совета директоров обязан убедиться в том, что все учетные решения приняты в соответствии с международными стандартами и иными предписанными нормами.

Для того чтобы выполнять свои обязанности, напомнил г-н Горский, члены совета директоров должны знать финансовые результаты компании. Кроме всего прочего, они должны быть в курсе появления на рынке новых технологий и продуктов.

«Директора не любят сюрпризов, - заметил Микаэл Горский. - Если бы вы были членом совета директоров Ford , хотели ли бы вы узнать о проблемах с шинами Firestone до того, как прочитали об этом в Wall Street Journal ?».

Все сведения, необходимые совету директоров, - это большой массив информации для изучения и обработки даже для людей со стопроцентной занятостью в компании. Но ведь около 90 процентов директоров не являются сотрудниками предприятия, что подразумевает их частичную занятость. И большинство из них обладают ограниченными знаниями в конкретной предметной отрасли. Г-н Горский пояснил, почему так происходит: «Мы полагаем, что независимые директора, не связанные с компанией и отраслью, смогут принимать более объективные решения».

Есть несколько факторов, которые мешают членам совета директоров досконально разобраться в деятельности компании. Но в первую очередь Микаэл Горский отметил проблемы, связанные с предоставлением директорам управленческой информации.

Большинство из членов совета директоров управляют «на автопилоте» на основе той информации, которую они получают. Документация, выдаваемая им перед каждым заседанием совета, содержит в основном стандартные данные, которые остаются неизменными из года в год. «Никто, в общем-то, не задумывается о том, что по-настоящему необходимо совету, - возмутился г-н Горский. – Например, директора не получают информации о сотрудниках или о конкурентах. И в этом кроется большая проблема».

Немногие менеджеры тщательно обдумывают, какую информацию предоставлять в совет директоров. Перед каждым собранием генеральный директор и его команда торопятся собрать пакет документов, который бы включал все то, что, по их мнению, нужно. По словам выступающего, совет директоров зачастую даже не знает, что делать с этими многочисленными данными.

Как обеспечить работу совета директоров

Микаэл Горский поставил перед коллегами вопрос: «Каким образом мы можем наладить более эффективную работу директоров?». И сам же попытался на него ответить.

Прежде всего, заметил он, необходимо создавать годовой календарь, в котором бы значились цели каждого собрания. Календарь должен быть составлен в соответствии с деятельностью компании. Например, одна встреча в год будет посвящена стратегии, другая - обзору годовых результатов, следующая - персоналу и делам преемственности в менеджменте, еще одна - оценке работы управляющих.

«Для директоров очень важно проводить как можно больше времени вне комнаты переговоров совета, - поделился своим мнением г-н Горский, - разговаривать с клиентами, посещать производство и дистрибуторов, участвовать в разработке товарного ряда. Лучший директор, которого я когда-либо встречал, был генерал в отставке, служивший начальником разведки в ВВС и имеющий поэтому склонность к выискиванию информации. Он входил в совет директоров судоходной компании, посещал дилеров и говорил с клиентами. Он был исключением. Лишь некоторые директора действительно понимают, что стоит за той информацией, которую им предоставляют». Компания должна быть уверена, что ее члены совета директоров обеспечены той информацией, которая им необходима для работы.

В качестве выхода из этой затруднительной ситуации Микаэл Горский предложил следующее. Если бы совет директоров регулярно получал информацию в виде сбалансированной системы показателей, он мог бы быть более информированным о текущем состоянии компании. Сбалансированная система показателей построена вокруг стратегии компании по всеми направлениям деятельности. По мнению выступающего это поможет директорам фокусировать свое внимание на самых главных аспектах менеджмента.

«Для того чтобы наладить информационный поток, начинать нужно с председателя правления или генерального директора, – заявил Микаэл Горский. - Вы должны убедить его, что это хорошая идея, которая позволит упростить его работу, равно как и работу совета директоров. Затем вы должны обсудить с генеральным, финансовым и, возможно, другими директорами то, какая информация действительно нужна совету директоров. В этот момент к обсуждению надо привлечь отдельных членов совета или даже весь совет директоров».

Бизнес с трудом верит в независимость

«В последнее время наметилась тенденция, когда главным «украшением» совета директоров является наличие в его составе независимого директора, - такую мысль высказал Святослав Масютин , Председатель совета директоров ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод», д. э. н. - Хотя три-четыре года назад такое словосочетание вообще не употребляли».

Далее г-н Масютин предложил проанализировать, насколько понятие независимого директора оправдывает свое название. «Мы несколько раз обсуждали этот вопрос, - объяснил Святослав Масютин. – Сначала пришли к выводу, что по-настоящему независимым может быть только «бомж». Ведь блага, которыми он обладает, минимальны. Следовательно, он сможет принимать независимые решения, не боясь, что кто-то его этих благ лишит. Однако подискутировав еще немного, поняли, что в России даже бомж не может быть независимым директором. Почему? Причина одна - коллегиальное голосование. Если я хочу вас избрать, я за вас проголосую, но разве вы будете независимым директором? Вы будете зависимы от меня, потому что это я вас выбрал. А если вы плохо будете работать, то на следующий год я за вас не проголосую».

Такие рассуждения, несомненно, имеют под собой основание. И, тем не менее, компании приглашают в совет директоров независимых директоров. В связи с этим г-н Масютин задался вопросом: какого рода информация ему необходима? Естественно, независимая. Но как ее получить?

Г-н Масютин предложил аудитории поставить себя на место генерального директора. «Вас убедили или вы сами поняли, что негоже каждый день гонять винты и гайки, надо все-таки управлять своей собственностью. Ведь вы работаете на уровне собственника. Ваша основная задача - контроль за выполнением целевых установок компании». Как отметил г-н Масютин, целевые установки связаны с показателями управленческого учета. Это выручка от продаж, прибыль, показатель выполнения принципа добросовестного налогоплательщика (члены правления должны отчитаться об уплате налогов), дивидендная политика. Продолжая общение с аудиторией, Святослав Масютин заявил: «Начиная финансовый год, вы (генеральный директор) нам (совету директоров) расскажите, что мы получим как акционеры. Ваша задача - анализ целевых установок и оценка рисков тех или иных временных решений».

Для того, чтобы осуществить поставленную задачу, генеральному директору необходимо обладать независимой информацией. Г-н Масютин предупредил, что управленческие данные, которые поступают от менеджеров, нужно ставить под сомнение. Он поделился своим опытом, где брать источники независимых данных. Во-первых, это «живая» работа с поставщиками, потребителями, сотрудниками, мнение специалистов. Почерпнуть информацию можно и из СМИ. Следующий источник – это служба безопасности.

В конце своего выступления Святослав Масютин сделал следующие выводы: «Хорошо управляет тот, кто владеет достоверной информацией. Внутренний управленческий учет нужно сопоставлять с другими источниками».

Директора должны знать корпоративную структуру

Значительная часть внимания участников данного круглого стола была сконцентрирована на вопросах управленческого учета для совета директоров. Однако Вячеслав Кондратьев , генеральный директор ООО «БИГ Менеджмент», д. т. н. предложил рассмотреть немного другой аспект, который, на его взгляд, значителен. Совет директоров ориентируется прежде всего на данные управленческого учета. Но, тем не менее, также важна информация, которая характеризует организацию деятельности компании.

Предприятие должно описывать не только результаты работы, но и то, как эта работа была осуществлена, необходимо искать пути оптимизации той или иной модели. Эта перспектива позволяет совету директоров видеть, как организована компания, как построена управленческая деятельность, а также как сведения о том, что может быть оптимизировано, сказываются на управленческой отчетности. Такая информация, по мнению г-на Кондратьева, позволяет совету директоров не только анализировать отчетность, , но и осмысленно участвовать в различных проектах по реорганизации. Ведь реорганизация всегда связана с изменением корпоративной структуры.