Краткая история молодого менеджера

АНАСТАСИЯ КАСЛИНА, проект HRM компании Begin Group

Исследование, проведенное Center for Creative Leadership , показывает, что около 30% молодых американских топ-менеджеров не справляются с поставленными перед ними задачами. Это вызвано прежде всего отсутствием жизненного опыта и эмоциональной зрелости, что не позволяет завоевать необходимый авторитет у подчиненных и наладить с ними отношения. По данным компании Challenger , Gray & Christmas , молодые американские руководители в среднем работают в компаниях 2,6 года, в то время как пожилые - около 12 лет. Самой большой текучестью кадров отличается рынок информационных технологий (около 17% увольнений). За ним следуют финансы.

В России средний возраст топ-менеджеров намного ниже, чем на Западе. Владельцы компаний привлекают на работу молодых руководителей с высокой работоспособностью, свежим взглядом на проблемы, энтузиазмом, но часто забывают о том, что персонал старшего возраста, оказавшись в подчинении молодому менеджеру, может просто не принять его.

Ты меня уважаешь?

Александр Данилов был назначен руководителем филиала мебельной компании через месяц после того, как ему исполнилось 24 года. Из 45 подчиненных младше него был только один из кладовщиков на складе, а также секретарь.

Изначально Александр вроде бы должен был получить солидное преимущество, так как генеральный директор компании лично представил его персоналу филиала, в красках расписав его профессионализм. Но на подчиненных это не произвело должного впечатления, так как сам генеральный директор не пользовался большим авторитетом просто потому, что сотрудники филиала его почти никогда не видели и мало знали, что за человек стоит во главе компании. Соответственно, характеристика, данная им Александру, была воспринята холодно.

Александр понимал, что необходимо с самого начала внушить к себе уважение. Отчего постарался сделать свое общение с подчиненными максимально формальным: входить в кабинет разрешалось только после стука, обращаться исключительно по имени и отчеству и т. д. Сам он также подчеркнуто уважительно относился к подчиненным.

Однако такая тактика не оправдала себя. Отношение коллег к нему лучше не стало, а в некоторых случаях даже ухудшилось. Большинству сотрудников казалось, что такой молодой и неопытный начальник не справится со своими задачами, что он плохо представляет себе производственные процессы. А его замкнутость и формальные отношения только усилили их настороженность: многие подумали, что директор не собирается с ними считаться.

Уволь меня

Почти сразу на долю Александра выпало довольно серьезное испытание. Руководство поручило ему уволить неэффективных работников, а параллельно заняться подбором нового персонала. Александр уволил 41-летнего сотрудника отдела сбыта. И хотя причина была вполне очевидной, этот факт еще больше ухудшил отношение коллектива к новому начальнику - уволенный пользовался авторитетом. Вместе с ним по собственному желанию ушли еще несколько человек. И хотя это были также не самые лучшие работники, но компания таким образом практически осталась без отдела сбыта. Подбор новых сотрудников давался нелегко, так как некоторые соискатели утрачивали интерес, узнав, что ими будет руководить совсем молодой менеджер. Но самым неприятным следствием увольнений стала уверенность большинства в том, что Александр держит курс на постепенное омоложение коллектива и поэтому их трудовые дни на этом месте сочтены.

Вследствие сложившейся ситуации некоторые сотрудники почти открыто бойкотировали рабочий процесс. По логике, таких людей нужно было также увольнять, но Александру удалось убедить руководство этого не делать. А параллельно решить еще одну проблему.

Мы пойдем другим путем

Дело в том, что подчиненные начинали все чаще действовать в обход, то есть все бумаги для одобрения шли напрямую вышестоящему начальству. О передаче документов сотрудники сообщали постфактум, каждый раз ссылаясь на разные причины. Александр попросил генерального директора не согласовывать ни один документ, если он будет без подписи непосредственного начальника.

Необходимо было показать, что новый руководитель ценит вверенных ему сотрудников и не приемлет дискриминации по возрасту. Александр вместе с HR -службой провел удачный подбор новых сотрудников в отдел сбыта, причем сознательно при прочих равных условиях предпочтение было отдано соискателям, перешагнувшим тридцатилетний рубеж. Таким образом, слухи об омоложении коллектива поутихли.

Следующий шаг оказался еще более удачным. Главной целью своей работы Александр ставил повышение объема продаж. Необходимо было пересматривать систему материальной мотивации сотрудников, которая давно уже устарела и тормозила развитие компании. В начислении зарплат и премий необходимо было ориентироваться на достигнутые результаты и уровень компетентности сотрудников. Одним махом изменить эту систему было опасно, поэтому Александр постепенно готовил персонал к тому, что скоро будет проведена оценка, по результатам которой будут впредь рассчитываться объемы компенсаций.

Новая мотивационная схема, созданная после проведенной оценки, позволила достаточно быстро повысить объемы продаж филиала. Это отразилось на уровне заработка сотрудников компании и укрепило авторитет Александра на посту управляющего филиалом.

Кроме того, Александр составил небольшую анкету, которая позволяла выяснить мнение сотрудников о нем и о его методах руководства. Анкеты были анонимными - в противном случае процесс был бы абсолютно неэффективным.

Последний штрих

Последнее, что осталось сделать Александру для налаживания хороших отношений с коллективом и утверждения своего авторитета,- это избавиться от имиджа официальности, который он себе создал в самом начале. Александр ввел ежедневное утреннее получасовое совещание с частью сотрудников. Ими стали наиболее опытные и хорошо знающие работу люди. Причем Александр не побоялся включить в эту группу даже нескольких бывших явных своих недоброжелателей. Он создал так называемый скелет коллектива, выделил людей, на которых он всегда мог положиться и которые стали основными проводниками его идей. Возникающие проблемы Александр теперь старался решать не в строго официальной обстановке своего кабинета, а на местах, будучи постоянно на виду у подчиненных.