Управление сокращением персонала: опыт Великобритании

Управленческая практика, прежде всего западная, выработала достаточно эффективный инструментарий для успешного управления сокращением персонала организации. Изученный мной опыт управления высвобождением персонала в Великобритании призван дать представление о том, как там складывается обычная управленческая практика. Возможно, некоторые российские работодатели используют этот опыт с пользой.

Для исследования управленческой практики в вопросах высвобождения персонала в Великобритании известная британская профессиональная организация The Industrial Society провела опрос специалистов по управлению персоналом более чем 600 организаций. Вопросы коснулись: сокращений штата в последние 5 лет; политики сокращения персонала; критериев отбора кандидатов на сокращение; формы представления и объявления о сокращении; консультаций с профсоюзами относительно производимого сокращения персонала; поддержки сотрудников; аутплейсмента (внутреннего и внешнего); оценки эффективности услуг по аутплейсменту и других. Результаты проведённого исследования позволили выявить типичную линию поведения британских работодателей в отношении сокращения персонала.

88% организаций указали, что за 5 лет, предшествовавших дате опроса (июнь 2001 г.), в них проводилось сокращение персонала. Причём промышленные предприятия указали на проводимые сокращения в 90% случаев, а организации сферы услуг прибегали к сокращению персонала в 95% случаев.

Прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство организации может использовать другие, менее болезненные средства. Для ухода от сокращения британские работодатели обычно используют естественную текучесть кадров (не предотвращают её возникновение - в 66% случаев); приостанавливают текущий найм (60% респондентов); используют внутренние переводы и переобучение сотрудников (60%); поощряют добровольные увольнения (57%); пересматривают трудовые отношения с временными работниками (53%); поощряют досрочный выход на пенсию (47%); сокращают объём сверхурочных работ (23%); сокращают рабочее время (6%). Никаких мер по предотвращению сокращения персонала не предпринимают лишь в 4% опрошенных организаций.

На вопрос, имеет ли организация, которую представляет респондент, определённую политику сокращения персонала, большинство опрошенных ответило положительно (84%). 15% респондентов указали на отсутствие какой-либо определённой политики, 1% опрошенных не имел представления о наличии либо отсутствии такой политики в организации. Интересные результаты обнаружили ответы на вопрос о критериях, по которым определяются сокращаемые сотрудники. Респонденты могли указать несколько критериев, используемых в их организациях (рис. 1):

Рис. 1 Критерии, служащие основой для сокращения персонала в Великобритании

В Великобритании решение работодателя сократить персонал, используя тот или иной критерий выбора кандидатур для увольнения, напрямую зависит от наличия (отсутствия) признанного профсоюза как контрагента работодателя в трудовых отношениях. Профсоюз обеспечивает применение критериев, учитывающих показатели эффективности работника, производительности его труда, деловых качеств. При отсутствии профсоюза самым распространённым методом определения кандидатов на сокращение является метод LIFO, который учитывает только срок трудовых отношений работника с работодателем. Чем меньше этот срок, тем больше вероятность попасть под сокращение. Такой подход считается потенциально дискриминационным.
если не применяется наряду с другими критериями. Современная управленческая практика в Великобритании использует критерий LIFO всё реже. Считается, что объективные критерии должны быть основаны на профессиональных показателях работника - уровне производительности труда, оценке компетентности и других.

Диапазон применяемых на практике методов поощрения добровольных увольнений в Великобритании достаточно широк.

* Налаживание каналов обратной связи. Отсутствие знаний менеджмента о трудовой мотивации работников обычно ведет к неэффективному распределению ресурсов организации, применению неадекватных методов воздействия на работников. Поэтому успешные британские менеджеры, объявляя о намерении сократить персонал, ставят целью выявить категорию персонала с наименьшей трудовой мотивацией и в первую очередь работать с ней. Каналы обратной связи обычно налаживаются с помощью использования различных социологических инструментов: обследований, анкетирования, интервью. Функционирование каналов обратной связи на постоянной основе позволяет иметь работодателю своеобразный буфер для последующих решений об увольнении.

* Проведение аттестации, оценки персонала. При использовании аттестации в качестве инструмента высвобождения, британские работодатели обычно используют один из двух подходов - "жёсткий" и "мягкий". Первый предполагает выявление несоответствия работника занимаемой должности и возможное последующие расторжение с ним трудового договора. Работодатель может спекулировать этим обстоятельством, применяя тактику запугивания. Второй подход корректнее, основан на гласности и открытости информации, полученной в ходе аттестации. Всем работникам объявляются её итоги. но без оргвыводов, а как информация к размышлению. При этом для объявления работнику о его слабых результатах и позициях аттестация может и вовсе не проводиться, а вывод формируется на основе анализа текущей деятельности работников.

* Предоставление дополнительного компенсационного пакета. Это метод именуется в управленческой практике "золотым рукопожатием" ("Golden handshake"). Намеченным к высвобождению работникам, как правило, предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. При этом зачастую работодатель избегает необходимости проводить консультации с профсоюзами и получать разрешения от властей на проведение сокращения.

* Зачисление в кадровый резерв после высвобождения. Если стратегия управления персоналом (управления высвобождением в частности) реализуется как комплекс долгосрочно-ориентированных мероприятий, то организация готовится к дополнительному набору кадров после прохождения полосы кризиса. В этом случае дальновидные работодатели подготавливают кадровый резерв для последующего набора, в который в первую очередь входят увольняемые работники, так как они предоставят преимущества фактически внутреннего найма (адекватные ожидания друг от друга, низкие расходы на найм, отбор и подбор, на адаптацию).

Если решение о сокращении принято, обычно возникает необходимость предварительно уведомить об этом работников. Большинство британских работодателей (83%) предпочитает, чтобы сообщение о сокращении происходило в личной беседе какого-либо должностного лица из службы по управлению персоналом с увольняемым. Собрания с линейными менеджерами, а также консультации с профсоюзами (либо представительными органами работников) проводят в 66% опрошенных организаций. Широко распространённой процедурой является проведение общеорганизационных собраний, брифингов (54%), причём организации сферы услуг используют этот коммуникационный канал наиболее часто (в 72% случаев). 17% респондентов указали, что их организации используют рассылку предупреждений об увольнении по почте, а 6% работодателей используют для этих же целей рассылку по электронной почте.

При необходимости консультаций работодателей с профсоюзами чаше всего обсуждаются вопросы о времени и сроках проведения сокращения (75%); критериях отбора кандидатов на сокращение (72%); размере выходного пособия увольняемым работникам (66%); мероприятиях по поддержке оставшегося персонала (22%).

Подавляющее число британских организаций (97%) проводят мероприятия для поддержки сокращаемого персонала. Наиболее популярными процедурами, применяемыми в каждой второй британской организации, являются: перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы, обучение на курсах, предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации (89%); проведение тренингов с увольняемыми по развитию навыков эффективной самопрезентации, составления резюме, успешного поиска работы (63%); содействие в трудоустройстве через профессиональные агентства (внешний аутплей-смент) - 48% (рис. 2).

Рис 2. Помощь, предоставляемая британскими работодателями, сокращаемому персоналу

Вопрос о качестве услуг аутплейсмента, предоставляемых профессиональными агентствами в Великобритании, предназначался респондентам, организации которых проводили сокращения. Оказалось, что только 34% организаций никогда не заказывали подобную услугу. 30% организаций посчитали, что работа с профессиональными агентствами и услуга по аутплейсменту достигла целей организации на момент оказания услуги (12% респондентов отметили, что внешний аутплейсмент очень эффективен). Негативно оценивают качество услуг по аутплейсменту лишь 1% работодателей. Остальные 25% так и не смогли адекватно оценить результативность внешнего аутплейсмента. Услуги но аутплейсменту в Великобритании обычно оплачиваются предварительно и обходятся работодателю по-разному, достигая иногда 25% годового оклада увольняемого работника. Тем не менее, большинство британских работодателей считает затраты на аутплейсмент экономически оправданными (рис. 3):

Рис. 3 Распределение ответов британских работодателей на вопрос
"Считаете ли вы затраты на аутплейсмент экономически оправданными"

Наконец, значительная часть работодателей предпринимает определённые меры по предотвращению и устранению негативных последствий после проведения кампании по сокращению персонала. В большинстве случаев (42% опрошенных) эти меры ограничиваются специальной программой коммуникации с остающимися и уволенными сотрудниками (гарантии сохранения занятости для части оставшихся сотрудников, зачисление в "золотой резерв" части увольняемых сотрудников, организация "горячей линии" в период проведения кампании по сокращению персонала и после неё). Треть работодателей проводит переобучение оставшихся работников (36%), некоторые - дополнительное обучение управленческого персонала (13%).

Долговременную поддержку (до 6 месяцев), в том числе материальную, после сокращения оказывает 15% работодателей, проводящих сокращение персонала. Промышленные предприятия чаще фокусируются на переобучении оставшегося персонала (52%), а среди организаций сферы услуг наиболее распространённой процедурой после проведённого сокращения является коммуникационная кампания (61%). Долговременная поддержка уволенных работников наиболее распространена в финансовых организациях Великобритании (24%) и сфере организаций коммунально-бытового обеспечения (22%). Британских менеджеров попросили также прокомментировать утверждение "Работники, которых сократили в нашей организации, считают сокращение справедливым". Учитывая, что программа по эффективному сокращению персонала является распространенной управленческой практикой в Великобритании, а сама процедура сокращения достаточно отработана, неудивителен результат. 70% респондентов согласились с утверждением, причём 12% полностью согласны, что увольняемыми работниками кампания по сокращению воспринимается как справедливая. Не согласны с этим утверждением лишь 6% опрошенных, в то время как 23% респондентов не смогли дать определённого ответа.

Управленческий опыт Великобритании в отношении сокращения персонала в целом отражает цивилизованный подход работодателя к прекращению трудовых отношений. Очевидно, что управление высвобождением персонала и организациях Великобритании происходит в рамках комплексной политики управления персоналом. Управление сокращением - лишь один из немногих её аспектов. Всё чаше в задачи менеджеров входит управление ещё не возникшей ситуацией сокращения (предотвращение её возникновения), так как негативные эффекты, порождаемые высвобождением персонала, могут выражаться в экономических потерях, приносимых не только увольняемыми, но и остающимися работниками.

Под формальную процедуру сокращения численности, таким образом, подкладывается конкретная идеологическая концепция, которая позволяет решать проблемы, сопутствующие высвобождению рабочей силы, комплексно и эффективно. Британские работодатели достаточно успешно применяют специфические меры, позволяющие сглаживать негативные социально-психологические и экономические последствия решений о сокращении количества рабочих мест. Определённый успех достигается гибкостью и динамизмом условий трудового договора между нанимателями и наёмным персоналом: распространяются нетипичные формы занятости, применяется чередование работы и вынужденного неоплачиваемого отпуска. Возможности применения подобных наработок в России требуют квалифицированного сопоставления отечественных и зарубежных правовых реалий.