Философия и идеология фирмы в работе с персоналом

Андрей Лузаков,

кандидат психологических наук, доцент, консультант по проблемам организационного развития (Краснодар)

Философия—идеология—миссия—кредо

Рассмотрим некоторые практические функции философии организации.

Она может быть основой принятия стратегических и текущих решений. Принятие решения (например о приоритетных направлениях финансирования, о критериях оценки работы того или иного подразделения) всегда предполагает выбор из ряда альтернатив, которые в текущей деятельности нередко формируются под влиянием ситуативных, скоропреходящих факторов. Наличие консенсуса о том, «что важнее чего», позволяет избежать лишних дискуссий и переживания состояний буриданова осла.

Философия используется для формирования идеологии, то есть служит задаче распространения и укрепления среди персонала надлежащих норм и ценностей и в конечном счете — формированию сплоченного дееспособного коллектива.

Философия может быть и основой для формирования и укрепления внешнего имиджа компании, но не обязательно, поскольку внешний PR — это отдельная тема, часто не имеющая отношения к действительной философии фирмы.

В США ценности компании как основа идеологии часто формулируются в очень общей форме, скорее отражая декларируемые социальные цели или миссию компании. Например, создание новой техники и совершенствование выпускаемой продукции. Так формулируемые заявления о ценностях-целях, как правило, не противоречат здравому смыслу, и работникам трудно с ними не согласиться. По этой причине они имеют мало отношения к реальным противоречиям и разногласиям в жизни организации, к конкретным вопросам управления персоналом. Другое дело — ценности-средства. К ним относятся принятые нормы поведения, стиль управления, требования к одежде, критерии карьерного продвижения и т.п.

В этой области легко обнаруживаются противоречия: а) между общими декларациями и фактическими нормами жизни, задаваемыми руководством фирмы, б) между последними, с одной стороны, и личными установками и ценностями отдельных работников, с другой. Если сотруднику грозит понижение на том основании, что он «не принимает ценностей компании» (предположим, что это не предлог, а искреннее убеждение руководителя), то это ничего не говорит нам об истинных причинах. Действительно ли сотрудник сопротивлялся «поддержанию высокого уровня разработок», «производству и реализации изделий, доступных широкому кругу потребителей» или «высокому качеству обслуживания клиентов»? Вряд ли он ставил под сомнение эти ценности-цели. Или он не смог принять культивируемого на фирме чинопочитания и продвижения тех, кто ни в чем особенно не преуспел, кроме преданного личного служения директору (при постоянных заявлениях руководства о приоритете «творческого развития, профессионализма и свободного обмена мнениями»)? Или он считал, что при принятии новых работников нужно о профессиональном потенциале фирмы думать больше, чем о трудоустройстве родственников полезных людей?

В этих вопросах содержатся некоторые из возможных полярностей, в пространстве которых должна формулироваться философия фирмы и строиться идеология. Коллектив должен знать, «что важнее чего», и видеть, что руководство подтверждает это делами.

Надо помнить: к трескучим фразам и лозунгам у нас, как правило, относятся настороженно, без доверия. Поэтому перенимать у Запада и Японии можно не столько то, что провозглашено в их миссиях и кредо, сколько методы идеологического внедрения при единстве слова и дела.

На наш взгляд, философия фирмы должна быть сформулирована более или менее развернуто. И это — необходимый этап на пути к идеологии. На основе формулирования одной лишь миссии работающую идеологию не создать.

Как могут соотноситься миссия и кредо компании? Первая — главным образом для имиджевых внешних целей, второе имеет непосредственное отношение к философии фирмы и может формулироваться как для внешнего, так и (отдельно) для идеологического использования. Слово «кредо» означает набор постулатов, в которые истинный христианин верует свято, не требуя доказательств и обоснований, и тем отличается от иноверцев. Эти постулаты носили в сердце и без нужды, с кем попало, не обсуждали. Хотя в социальных науках идеологию как нечто рациональное принято отличать от веры, история показала: если это работает, различия не имеют значения. Если идеологические усилия привели к тому, что сотрудники фирмы чувствуют в себе нечто, что отличает их от прочих людей, не обязательно «раскручивать» это достижение во внешнем PR, дабы оно не потеряло силу как важная часть коллективного самосознания.

Идеологический документ и его внедрение

Появление и обнародование идеологического документа компании сразу требуют дополнительных организационно-технических мероприятий. Если в идеологии фирмы определено, что «эффективные решения менеджер любого уровня может принимать лишь при четко определенных полномочиях и ответственности», то воплощение этого требования предполагает наличие тщательно проработанных должностных инструкций и такого поведения вышестоящих менеджеров, которое бы не давало понять нижестоящим, что должностные инструкции — не более чем формальность. Если в ходе долгих баталий управленческая команда пришла к выводу, что в иерархии организационных ценностей ориентация «клиент — это твой заработок, поэтому он всегда прав» несколько уступает место «поддержанию чувства личной значимости каждого сотрудника в общем деле», то последовательное воплощение этого решения в каждодневной практике управления потребует от руководства серьезных усилий и умения критически анализировать свой привычный стиль работы. Например, система поощрений и наказаний должна быть построена так, чтобы страх сотрудника быть наказанным за получение любой жалобы от клиента не оказался сильнее его желания проявлять инициативу и экспериментировать.

Идеология фирмы должна учитывать фактический уровень развития организации и уже сложившиеся неписаные нормы, даже если СУ (субъект управления) намерен их в дальнейшем изменить.

Нельзя, чтобы разрыв между желаемым и действительным был слишком глубок. Например, на первых позициях идеологических документов фирмы может декларироваться свободный обмен информацией, полное доверие к людям, поддержка творчества и обоснованного риска, в то время как на деле процветает авторитарный стиль принятия решений, информационная непрозрачность и тотальный контроль.

Сначала надо определить, к какому типу организационной культуры близка фирма сегодня, и наметить вехи ближайшего развития. Это отдельная тема и особый предмет организационного исследования и консультирования [2; 3]. Сейчас лишь отметим, что для различных типов организаций значение идеологии не одинаково (как сам факт ее документального наличия, так и содержание, и степень структурированности). Но если СУ ставит задачу изменить со временем оргкультуру фирмы, роль идеологии резко возрастает.

По итогам исследования, проведенного в девяти крупных компаниях США (Джонсон и Джонсон, 3М, Дюпон, Форд, Ай-Би-Эм, Моторола и др.), среди наиболее эффективных методов изменения оргкультуры названо «формулирование заявления о ценностях», среди наименее эффективных — «широкое использование новых лозунгов» [1, с. 103]. Почему? Предполагается, что заявление о ценностях делается только после тщательной внутренней проработки этих самых ценностей, после того, что мы называем прояснением философии организации. На отечественных предприятиях, учитывая наш исторический опыт, высока вероятность того, что все может ограничиться разработкой новых лозунгов.

«Культура организации» — самая гуманистическая, но не единственная продуктивная метафора. Организация может изучаться как «машина», как «организм», как «политическая система», как «инструмент доминирования» и т.д. [3]. Но большинство из этих исследовательских метафор предполагает прояснение субъектом управления своих базовых принципов и ценностей.

…Чтобы идеология фирмы работала

Один из французских королей говорил: «Государство — это я!» Может ли глава предприятия успокоить себя мыслью: «Идеология фирмы — это я!»? То, что идеологию в решающей степени должно определять первое лицо, не подлежит сомнению. Другое дело, насколько первый руководитель заботится о том, чтобы она была понятна членам трудового коллектива и они ее разделяли. Если он считает, что его собственные понятия и суждения будут так же однозначно пониматься другими — достаточно лишь сформулировать их в виде «цитатника Мао», — но не прикладывает особых усилий к их популяризации и растолковыванию, можно считать, что на предприятии пока нет идеологии.

Чтобы идеология действительно работала, а не пылилась в виде папок и плакатов, основные ее позиции должны постоянно оживать, пусть в других формулировках, в повседневном общении руководителей с подчиненными, в кулуарных разговорах работников по поводу конкретных внутрифирменных событий (особенно кадровых продвижений, увольнений, поощрений и наказаний). Если при этом люди чувствуют последовательное воплощение руководством заявленных принципов, соответствие слов и дел — значит, идеология набирает силу. А без этого теряет свою функцию. В одной из крупных торгово-производственных организаций мы заметили, что формулировка цели фирмы включает и определение основных средств ее достижения. Это само по себе очень хорошо. Но среди таких ключевых средств указана диктатура здравого смысла. Как это следует понимать? Особенно тем, кто не работает на фирме с момента ее основания и является основным адресатом идеологического воздействия. Когда к работникам обращались с просьбой растолковать смысл этого словосочетания, они в каждом случае давали ответы, различающиеся не только по форме, но и по сути. Получается, что эта звонкая фраза, возникшая когда-то, возможно, к месту и ко времени, сейчас не несет реальной идеологической нагрузки.

На практике возможны следующие ситуации: 1) нет разработанной идеологии, но все обходится и без нее, поскольку величина фирмы и численность персонала пока позволяют руководителю лично контролировать всё и подавать пример («Идеология — это я!»); 2) идеология существует как некоторый PR-документ или набор декларативных принципов для персонала и претендентов, но реальная практика управления входит с нею в противоречие; 3) идеология разработана, и повседневная практика ей в основном соответствует (именно это желательно, но крайне редко).

В данной статье затронуты лишь некоторые вопросы философии и идеологии организации, которые мне представляются важными как для менеджеров, так и для консультантов по управлению. Тот, кто берется за решение частных вопросов, не осмыслив более общих, будет постоянно наталкиваться на эти последние в самые неожиданные моменты. Поэтому одна из важных функций психолога на предприятии — подталкивать руководителей к осознанию необходимости «концептуализации» своих действий по управлению персоналом.

Литература:

Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.

Шихирев П.Н. Деловая культура — это культура получения и распределения прибыли // Управление персоналом. 2000. № 11. С. 14—17.

Morgan, G. Images of organization. Thousand Oaks, London, New Delhi, 1997.