Развитие успешных компаний в канун 10-летия: задачи изменений и факторы успеха

Наталья Петрова

Сегодня, в 2003 году, многие перспективные компании среднего бизнеса России и бывшего СНГ переживают свое десятилетие. Как бизнес-тренер, я имею возможность наблюдать этот процесс в успешных, динамично и осознанно развивающихся компаниях, и ряд тренингов-консультаций по вопросам развития в такой момент создали у меня ощущение, что, несмотря на индивидуальность и харизму каждого из моих клиентов, у них есть общие задачи и решения, которые я попробую изложить в данной статье.

Этот материал написан по результатам работы с непроизводственными компаниями среднего бизнеса (ИТ-отрасль и профессиональный консалтинг и др.; сервисные и торговые организации всех видов; банки, строительные компании, автокорпорации и др.), ведущими свою историю с 1991 - 1993 годов, когда на волне перестройки зарождался российский рынок, и отмечающими свое десятилетие успешным и бурным качественным (по масштабу и сложности проектов) и количественным (часто в 2 - 3 раза по оборотам и численности за год-два до 10-летия) ростом. После ряда проектов индивидуальность и сложность этих задач, а главное, их решений, показалась мне систематизируемой и обозримой, что я и покажу ниже.

ЗАДАЧИ РАСТУЩЕЙ КОМПАНИИ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В КАНУН 10-ЛЕТИЯ

Итак, темы, выносимые на тренинг топ-менеджментом таких компаний, включают:

- подбор и построение команды в компании в целом, в том числе:
- проблемы сочетания сильных и слабых игроков в команде как по критериям профессиональным, так и по лидерским качествам, и все это на фоне активного численного роста компании, прихода новых сотрудников, необходимости их профессионального обучения и интеграции в корпоративную культуру компании; JJ технологии эффективного формирования временных команд, работающих пол конечные во времени и разнообразные по содержанию и формам проекты, с учетом необходимости использования одного сотрудника для нескольких проектов одновременно, процесса постоянного формирования и расформирования (в силу завершения проектов) таких команд, разъезлного характера части проектов и др.;
     -  принятие решений в команде, в том числе:

- постановка задачи в технике "адаптированного" факторного анализа: систематизация имеющей значение информации, простраивание связей, переформулировка и уточнение задач в соответствии с новым, системным уровнем понимания проблем, выставление приоритетов скорректированным задачам;
- взаимообучение внутри команды и взаимообучение команды и клиента, включая нахождение и развитие общего языка внутри команды и с клиентом;
- получение "сверху" (от начальства) и постановка "вниз" (подчиненным) четких, реалистичных, позитивных и измеримых задач;
- формирование коллегиального мнения, наиболее близкого к истине, на основании ряда различных, однако практически одинаково валидных и профессиональных экспертных оценок одной и той же ситуации;
    -  информационный обмен:

- позиционирование компании для команды и внешней среды (партнеры, клиенты и пр.);
- сочетание формального и неформального видения ситуации при ее обсуждении, а также эффективное сочетание формального и неформального стиля в отношениях;
- структурирование информации и информационного потока внутри компании и, как следствие,
- регулярный, необходимый и достаточный для принятия эффективных командных решений информационный обмен по вертикали и по горизонтали (информация о текущих и завершенных проектах, возникающих в них know-how и результатах, которые могут быть полезны другим проектам, и пр.);
       - организация эффективного управления конфликтами и разногласиями:

- рациональное распределение ролей и функций в команде и компании в целом, с учетом возросших финансовых, информационных и человеческих потоков;
- оптимизация индивидуальной и командной работы в цейтноте, в том числе управление отдыхом на выездных проектах;
- конструктивное управление конфликтами и разногласиями, в том числе управление конфликтами, возникающими у молодежи в борьбе за внимание и поддержку старших сотрудников при наставничестве;
- управление переговорами, направленными на принятие решения в группе, с тем, чтобы сочетать индивидуальные интересы развития, самореализации и роста с командными интересами роста проекта или компании как системы;
- освоение эффективных техник анализа противоречивых мнений при исполнении проекта и контроль этого самого исполнения, сочетающий относительно жесткие и проверяемые требования к работе и ее этапам, и предоставление пространства для творчества и нестандартных, инновационных решений;
- и в целом формирование системы воспитания и развития адаптивности к меняющимся реальным условиям в сотрудниках и их командах;
      - обучение и самообучение персонала компаний:

- налаживание процесса оперативного выявления, освоения и применения давними сотрудниками компании новых знаний и навыков, востребуемых рынком;
- оперативный подбор, обучение и селекция после испытательных сроков новых и молодых сотрудников, а затем;
- эффективная интеграция их в работу компании, сочетающая сохранение имеющегося стиля работы компании и развитие альтернативных, новых направлений и подходов, укрепляющих конкурентоспособность и расширяющих перспективы компании на рынке.

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ И ГРАНИЦЫ УСПЕХА ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Система этих задач при факторном анализе, простраивающем связи между целями, задачами и проблемам и выявляющем ядерные, наиболее приоритетные задачи, определяющие всю динамику компании как системы, сводится к следующей группе целей (факторов). - Фактор первый, определяющий основную тенденцию и фокус внимания при проведении изменений в компании, - формирование единого стиля работы компании, соответствующего новому уровню задач и расширившейся  позиции  на рынке. Имеет три составляющие:

- определение типа "наших людей", которые не просто соответствуют корпоративному стилю компании, но и способны его развивать;
- формирование новых процедур эффективного взаимодействия персон подразделений в компании;
- налаживание оптимальной системы информационного обмена.

Фактор второй, дополняющий первый и нацеленный на задачу "не дать себе засохнуть" в процессе формализации и передавить людскую индивидуальность в слишком целенаправленном движении, - фактор, позволяющий обеспечить движению гибкость и постоянную адаптацию к реальности:

- выделение и одновременно сочетание ключевых типов персонала, обеспечивающего успех и выживание компании;
- выработка технологии сочетания не только типовой, но и персональной индивидуальности при управлении командным движением в рамках основного стиля. Это можно назвать индивидуальный командный потенциал - потенциал действовать в команде, с успехом для саморазвития направляя свои ресурсы на решение командных задач, предполагающий и системное видение, и коммуникативные навыки и соответствие стилю компании в целом.

Фактор третий, вытекающий из первого и второго и являющийся технологией их обеспечения:

- формирование системы полбора, обучения, селекции и интеграции нового персонала в работу компании;
- формирование системы непрерывного обучения растущего костяка постоянных сотрудников.

При формировании эффективных командных стратегий стоит учесть природу человеческой психики, а именно следующее.

Число возможных инструментов воздействия ограничено генетическими кодами (которые вне нашего управления), импринтами (которые закладываются в раннем детстве и поэтому их изменение требует глубинной, стратегической психотерапии), кондиционированием, в просторечии называемое привычка (которое требует постоянной положительной мотивации на нужные действия и отрицательной на ненужные, тот самый принцип кнута и пряника, причем примененный длительно с тем, чтобы условный рефлекс хорошо закрепился) и обучением, которое кроме системы поощрения и наказания требует еще и собственной мотивации учащегося к получению, освоению и применению знаний. Короче говоря, в нашем распоряжении при работе с сотрудниками в компании есть два из четырех инструментов - обучение и кондиционирование, оба из которых требуют постоянного контроля и мотивации участников эксперимента. Причем обучение командной работе в компаниях возможно в основном средствами бизнес-тренингов, а кондиционирование - путем наставничества при реальной работе давних и новых сотрудников компании в рамках внятно заданного руководством стиля компании.

Кроме того, при построении системы учебно-кондиционирующего (как шампунь "два в одном") воздействия на персонал и стратегии развития компании надо учесть, что в силу результатов эволюции наиболее предпочтительным для человека оказался квазирациональный способ принятия решений, то есть в случае необходимости сделать что-то новое человек выполняет следующее упражнение на "раз-два-три": раз - что первое и наиболее яркое всплывет в голове на эту тему; два - какие были похожие ситуации и решения на то, что первое всплыло в голове на заданную тему; три - давайте будем последовательными и сделаем новое решение по прецеденту, то есть по лекалам старого. Этот процесс происходит в нашей голове естественно, то есть плохо нами контролируется и амплифицируется (усиливаются), если мы мыслим в команде. Поэтому если вместо вариаций старого решения вам нужно склонить сотрудников к выработке нового, стоит отслеживать предлагаемые решения с точки зрения оригинальности и сортировать новое и нужное от всего остального - нового и ненужного, старого и ненужного, старого и нужного и т.д. Конечно, любое новое будет новым на некоторый %, но все же если вы хотите, чтобы этот процент был больше, а ваше предложение на рынке - более конкурентным, стоит следить за свободой от зацикленное™ на привычных решениях и представлениях. И начинать обучать и кондиционировать нужно сверху вниз, с топ-менеджмента и владельцев, затем плавно переходя к среднему менеджменту и ключевым сотрудникам компании, а затем распространяя эту работу на всю иерархию компании.

Природа человеческой психики представляет сегодня основную границу успеха преобразований: мы имеем дело в основном с взрослыми, сформировавшимися людьми, и их развитие, обучение и изменение - наиболее сложная задача развивающегося бизнеса. Смею утверждать, что с учетом веса задачи в современном бизнесе практически нет финансовых и организационных проблем, если... решены проблемы с персоналом. Если людям удалось договориться, все остальные задачи и проблемы решаются технически, то есть просто.

ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЛЯ КАЖДОГО ПЛЕМЕНИ

Итак, в нашем случае подробный анализ первого фактора показал, что в компании среднего бизнеса, переживающей свое десятилетие в процессе бурного развития, есть три центральных типа людей, которые объявляются "своими людьми", - это "коты", "оседлые" и "кочевники", понимаемые следующим образом.

"Коты" способны работать в одиночку - часто это генераторы идей и харизматические личности компании. Их отличает высочайший профессионализм, амбициозность, коммуникабельность и, как следствие всего этого, способность самостоятельно ставить и решать задачи. Это мобильные боевые единицы, часто новаторы, способные генерировать новые решения и подходы. Процедура взаимодействия "кота" с миром такова: он генерирует идею, активно доносит ее до начальства, участвует в детализации и корректировке задачи, а также в разработке проекта под нее. Затем он самостоятельно исполняет сформулированный проект, работая по индивидуальному графику. Как информационная единица "кот" представляет собою черный ящик, периодически предоставляя промежуточные и окончательные отчеты "наверх". Ему нужно мобильное высококачественное рабочее место и индивидуальная система коммуникаций (включая мобильный телефон, Е-mail и др.), потому что он сам ищет и передает информацию. По завершении проекта он обобщает полученный опыт, наработанные know-how и результаты и поставляет их в информационное поле компании в тех формах, которые компания практикует (базы данных, совещания, личные переговоры и пр.). Короче говоря, высшая форма "кота" - это корпоративный Джеймс Бонд.

Новое в работе котов накануне 10-летия - это необходимость интеграции их результатов в общую информационную систему, что приводит к необходимости выработки стандартов предоставления такой информации, а также... к необходимости построения системы мотивации индивидуалистичных "котов" к обмену этой информацией. Центром мотивации к информационному обмену для амбициозных "котов" является увязывание персонального карьерного роста и привилегий эксперта с их информационным вложением в компанию. "Оседлые" сотрудники привязаны к рабочему месту и коллективу и способны поддерживать стабильность налаженных в компании процессов и отношений. Эти люди могут быть как лидерами, так и исполнителями. Внутри своих "оседлых" команд они взаимодействуют следующим образом: как правило, они получают сверху постановку задачи, участвуют в ее корректировке и планировании проекта. В силу того, что их задачи, как правило, касаются поддержания имеющихся процессов в компании и, как следствие, согласования с другими подразделениями, следующим шагом является то, что "оседлые" эффективно согласовывают свои проекты внутри компании. Командное исполнение проекта требует от них регулярных (где-нибудь раз в три дня по графику) и импровизированных (при возникновении проблем) дискуссий и совещаний, а также постоянного взаимообмена результатами и информацией.

Это вербальная культура, в которой участники часто говорят лучше, чем пишут. При росте размеров компании устный формат результатов становится неудобен для контроля, поэтому то новое, что приходится вводить компаниям в канун 10-летия среди "оседлых" сотрудников, - это четкие формы документов, заполняемых этими командами по результатам совещаний. Эти документы включают список решений и план их исполнения. Такая процедура позволяет включить результаты деятельности "оседлых" сообществ в общее информационное поле компании. Как информационная единица, "оседлые племена" имеют доступ ко всей цифровой и бумажной базе компании, включая ее внутренние и закрытые для внешнего взгляда документы, а также к оперативно обновляемой текущей информации макро- и микроэкономического характера. Короче говоря, у них самый упрошенный доступ к информации из всех трех выделенных нами типов сотрудников.

"Кочевники" - это легкие на подъем, мобильные сотрудники, способные перемешаться по выездным проектам, осваивать заказы в условиях чужой территории и отсутствия стабильности. Как командные игроки, они имеют те же процедуры взаимодействия, что и "оседлые племена", только они еще более склонны к устному общению вместо письменного. При росте компании контролировать "кочевников" в профессиональном плане становится сложнее. Это налагает особую, повышенную ответственность на лидера этой группы и требует от него выдающихся лидерских качеств, взаимного доверия с руководством в центре и повышенной для "кочевников" способности к письменному изложению своих мыслей, результатов и проблем. Отдаленность влияет и на информационный обмен: при недостатке информации запрос на нее в офис идет через людей, а это значит, что более коммуникабельные и способные лично уговорить "кочевники" получат ее лучше. Вспомните цыган: они ведь и мертвого уговорят. Это часть кочевой культуры - быстро вступать в коммуникацию по нужному поводу и... быстро исчезать, когда цель достигнута. С точки зрения информаицонного обмена надо еще учитывать, что "кочевники" получают оперативную информацию порциями, а не постоянно, как "оседлые" племена. Информационная революция упростила эту ситуацию, и "кочевник" с ноутбуком может по Интернету наравне с "оседлым" коллегой получать новости хоть со всего мира, однако внутренние новости компании он получает медленнее, ибо не всегда они распространяются по формальным каналам.

Все это приводит к тому, что для "кочевых племен", оторванных от центров корпоративной культуры и дома, особого внимания требует и так называемый "климат в коллективе", от которого в большой степени зависит успех работы. От участников такой команды требуется достаточная степень бытовой коммуникабельности, выходящей за рамки профессиональных требований. От руководителя такой команды требуется быть массовиком-затейником и душой компании, а не только лидером-профессионалом.

ИНТЕГРАЦИЯ ФАКТОРОВ УСПЕХА: КАК ОНИ ЭТО БУДУТ ДЕЛАТЬ ВМЕСТЕ?

Если говорить о компании, в которой есть все три типа сотрудников, как о системе, то на пороге 10-летия и сопутствующего ему бурного роста компаниям необходимо следующее. Аля начала я предлагаю всей компании сверху донизу (но не наоборот) учится ставить и запрашивать позитивные, реалистичные и измеримые цели себе и другим. Это позволяет, по крайней мере, избежать попыток сделать негативное, невозможное или непроверяемое задание, убирает большой процент фрустрации в связи с неудачами при взаимодействии подразделений, уровней иерархии и отдельных сотрудников. Облегчив таким образом коммуникацию при принятии и исполнении командных решений, мы переходим к простраиванию системы информационного обмена, который неизменно оказывается первым ключом к регулированию растущей системы задач и взаимодействий. Единая система взаимодействия для "котов" и руководителей "оседлых" и "кочевых" племен предполагает формирование четкой системы критериев оценки результатов и системы их интеграции в информационное поле компании, а также карьерный план, завязанный на эти конкретные результаты проектов и их пользу для развития компании в целом (выработанные know-how могут часто повысить эффективность работы других сотрудников и подразделений, анализ проблем и решений помогает облегчить решение новых задач и т.д.). Тот, кто хочет в компании расти по карьерной лестнице, должен знать, как это здесь делается, по каким правилам, от каких результатов и показателей зависит успех и в какие ориентировочные сроки он придет.

Поскольку к этому моменту задачи, циркулирующие по компании, являются позитивными, реалистичными и измеримыми, а если они не оказываются таковыми, то все немедленно исправляют их путем конструктивных переговоров, сверху приходят четкие указания, а снизу - четкие отчеты об исполнении. Не скажу, что вся жизнь компании сосредоточена в этом, но большая часть коммуникативных проблем таким техническим способом, как ни странно, снимается. Основная сложность - привыкнуть мыслить позитивно и фиксироваться на решениях проблем, а не на самих проблемах, и доверять друг другу. Это во многом вопрос корпоративной культуры, и скорость этих изменений зависит именно от нее. Насколько руководство компании открыто правилу "выдаем максимальный результат в минимальные сроки, ибо этого требует рынок, и одновременно максимально реализуем возможности команды через командный потенциал каждого из сотрудников", тем быстрее приходит успех.

Если компания делает акцент только на скорости и качестве - персонал чувствует себя недооцененным, невостребованным или чрезмерно используемым, работа перестает нравиться, производительность падает, а иногда даже из компании уходят хорошие сотрудники. Если акцент только на командном духе и удовлетворенности каждого, получается хаотическое нагромождение интересов, и клиенты устают от общения с компанией раньше, чем доходят до стадии подписания контракта. Важной частью успешной коммуникации и взаимодействия в этот период роста является знание о существовании языка -прим и принятие того факта, что истина нам не известна, нам доступны лишь мнения наблюдателей, поэтому доступная нам истина является компромиссом между экспертными оценками, каждая из которых такая же верная, как и любая другая.

При этом допущении внятно и явно прописанные и соблюдаемые правила взаимодействия и карьеры, о которых говорилось выше (и индивидуальные правила компании, учитывающие ее специфику), снимают тревожность: правила известны, результаты поступают, толерантность и плюрализм имеют место, так что остается только... дать место креативным решениям, которые, как обычно, требуют изменения игры иили развития правил.

Пирамида Маслоу-менеджера выглядит как пирамида Маслоу, то есть линейка потребностей идет снизу вверх, от раскидистого основания к острой вершине: внизу физиология и безопасность, над ней потребность быть частью сообщества, затем кусочек необходимости признания и своего места в сообществе и, наконец, самовыражение маленьким треугольником на самом верху. Так видит мир человек организации, исполнитель, наемный менеджер и специалист. Маслоу был прав.

Но не совсем. Потому что пирамида Маслоу-художника - это пирамида вверх ногами. Вершина внизу, основание наверху. А линейка потребностей так же идет снизу вверх: немножко физиологии и безопасности, некая потребность быть частью сообщества, еще большая необходимость признания и своего места в сообществе и огромная потребность в самовыражении. Вопрос: как умудряется стоять и не падать пирамида Маслоу-художника? Ответ: она и падает, если... ее не подпирает пирамида Маслоу-менеджера. А если подпирает, получается неустойчивое равновесие параллелограмма, составленного из двух пирамид. Так (путем неустойчивого равновесия) общаются творческие работники и бизнес-руководители компаний. Если их альянс и взаимопонимание достаточно сильны, то неустойчивый параллелограмм, оказывается, возможно деформировать: пирамида Маслоу-бизнесмена разрезается по вертикали и с двух сторон подпирает пирамиду Маслоу-художника. И тогда бизнесмен чувствует себя разобранным на две части и средством самовыражения художника. Он сердится и обратно склеивает свою пирамиду, переходя снова к неустойчивому равновесию. А бывает, что художник режет свою пирамиду по вертикали и "обкладывает" ее половинками бизнес-пирамид. Тогда половинки художника сползают, и ему грустно.

У меня эти две субличности - бизнесмен и художник -живут внутри, поэтому в процессе примирения их интересов я пришла к нетривиальному решению: квадрат лучше параллелограмма, но круг лучше квадрата. Я объявила всю конструкцию пластилиновой, что решает проблему склейки частей (у пластилина хорошая "интеграционная" способность), разрезала бизнес-пирамиду пополам, "поддержала" ею пирамиду творческой личности и... начала катать все это дело по столу. Если вернуться от метафоры к реальной жизни, то тренинги с использованием творческих решений и консультирования и есть это самое "обкатывание" пирамиды по столу: на материале бизнес-задач, в игровой форме о серьезном, но в безопасном пространстве, с результатами и целями, но и с учетом относительности того и другого... и так далее. В итоге получается шарик идеальной формы, который с равным успехом может и стоять, и катиться. Из двух "пирамид Маслоу" у меня вышел один "шарик Петровой". Думаю, Маслоу бы меня одобрил.