СУАЛ: корпоративная политика как инструмент создания транснациональной корпорации

Опытом работы в этой области с читателями «Советника» делится Алексей ГОНЧАРОВ - директор департамента корпоративных отношений, член правления ОАО «СУАЛ-Холдинг».

А. Гончаров - победитель регионального конкурса «Уральская премия за достижения в сфере связей с общественностью "Белое крыло"» в номинации "Лучший PR-менеджер" за 2002 год. На конкурс был представлен проект «Создание системы корпоративных отношений межрегиональной компании».

Координируемая свобода

В составе группы СУАЛ 21 предприятие в 11 регионах России. Процесс их объединения начался в 1996 году. Сегодня это вертикально интегрированный холдинг, имеющий собственную сырьевую базу, мощности для производства глинозема и первичного алюминия, а также продукции высокой переработки. Замкнутый технологический цикл позволяет компании не зависеть от внешних факторов рыночной конъюнктуры.

Создавая холдинг, акционеры не стали ограничивать полномочия директоров предприятий, предоставив им максимальную свободу в решении производственных вопросов. Полномочия же управляющей компании «СУАЛ-Холдинг» заключаются в координации работы заводов. При том, что она ими не владеет. Таким образом, здесь не подменяют менеджмент предприятий в оперативном управлении, и руководство заводов самостоятельно определяет порядок, сроки и условия взаимодействия с ключевыми поставщиками в рамках годовых производственных программ. В тоже время функции, оставшиеся за управляющей компанией, неукоснительно выполняются.

Главный принцип нашей корпоративной политики - координация плюс свобода действий. Это важная составляющая как в деятельности предприятий, так и компании в целом.

Объединение потребовало формирования единой корпоративной, финансовой, производственной, социальной, инвестиционной и маркетинговой политики, а также многоуровневой системы координации.

В 2000 году мы приступили к созданию департамента корпоративных отношений. Сегодня в его составе четыре отдела. В их компетенции: международные связи, региональные отношения, социальные вопросы, внутрикорпоративные диалоги.

В базовых регионах (Республике Коми, Свердловской и Иркутской областях) появились представительства - локальные управляющие компании, которые координируют определенные направления деятельности предприятий. Представительство в Свердловской области охватывает восемь предприятий, иркутское - пять, филиал в Коми координирует текущую деятельность рудника и развитие крупнейшего проекта «Коми Алюминий». Остальные работают напрямую с центральным офисом. В основе взаимодействия между управляемыми компаниями и управляющей лежит система единых корпоративных стандартов предоставления информации, работы со СМИ, отчетности, бюджетирования.

Согласно централизованной информационной политике, все заводы, входящие в группу СУАЛ, согласовывают свою деятельность с управляющей компанией. Но это отнюдь не означает, что они не самостоятельные игроки на информационном поле. В частности, заводы используют свои локальные информационные поводы для так называемых панорамных сообщений, которые рассылаются неограниченному кругу СМИ. Если же речь идет о проектах, имеющих масштаб всей группы, департамент корпоративных отношений рассылает официальные пресс-релизы, составленные в едином формате.

Московский офис и местные пресс-службы взаимодействуют следующим образом: последние направляют ежемесячные медиа-планы своих мероприятий в региональные представительства, те, в свою очередь, включают их в общий план и согласовывают с департаментом. Выработанный четкий регламент взаимодействия позволяет значительно экономить время и использовать все имеющиеся в группе ресурсы с наибольшей эффективностью и максимальным результатом.

Какое дело иркутянам до сковородок Свердловска?

Выстраивая общекорпоративную идеологию, многое мы взяли из опыта региональных предприятий. Мы не ломали устоявшиеся там традиции, а сохранили их и дополнили тем, что называется корпоративным мышлением, когда каждый работник чувствует себя неотъемлемой частью всего коллектива холдинга. Так, профессиональные соревнования проходят в рамках корпорации. В центральном офисе представлены атрибуты каждого завода, а в многотиражках существуют рубрики, где можно встретить новости о любом предприятии группы. Людей действительно интересует, что происходит в других регионах. Так, один из наших уральских заводов производит посуду. Его руководство предложило разместить в корпоративных газетах информацию о конкурсе на лучшее название для нового модельного ряда. Предложения поступили фактически ото всех. Казалось бы, какое дело иркутянам до сковородок Свердловска? Однако, как выяснилось, люди озабочены тем, как вообще обстоят дела в холдинге, и они готовы в меру своих возможностей в них участвовать. Это значит, что нам удалось преодолеть разобщенность, добиться, чтобы в регионах мыслили не только в рамках своего предприятия, а корпорации в целом.

Еще один показательный пример корпоративного мышления - инвестиционные программы холдинга.
В единой компании определенные части целого приходится развивать за счет других, более сильных. Основное производство и источник прибыли «СУАЛ-Холдинга» - алюминиевая промышленность. Именно за счет инвестиций алюминиевых предприятий мы реализовали в республике Коми еще один масштабный проект: создали одну из крупнейших рудных компаний России, ставшую основной нашей сырьевой базой. Разумеется, эту руду директора наших заводов, участвовавших в финансировании разработки месторождения, покупают по цене более выгодной, нежели на рынке. Так что они хорошо понимают, что такое инвестиции.

Как «дозвониться» до власть имущих

Для эффективного взаимодействия со СМИ мы разработали своеобразный, единственный в своем роде механизм рекламно-информационного сотрудничества. Его суть заключается в поддержке определенных изданий посредством размещения в них рекламы, совместных взаимовыгодных акций. Мы участвуем в большинстве отраслевых, социальных обзоров, где непременно идет речь о нашей компании. Таким образом, она всегда в ряду ньюсмейкеров, и мы не платим за каждую публикацию наших новостей. Этот общекорпоративный принцип мы распространили во всех регионах присутствия: на территории Иркутской, Ленинградской областей, в Мурманске, Коми. А вот, к примеру, в Санкт-Петербурге совместно с журналом «Эксперт. Северо-Запад» планируем реализовать образовательный проект, в рамках которого для питерских студентов будет организован курс лекций светил мировой экономики и маркетинга. Этой программе мы придаем большое социальное значение. Ведь не многие ребята могут позволить себе обучение за границей. В тоже время, для будущих специалистов важно получать знания из первых уст, иметь возможность неформально общаться с творцами нынешнего экономического уклада. Надеемся, что проект не будет носить характер разовой акции, и к нам присоединятся другие компании.

Мы поддерживаем издания, которые видят изменения, происходящие в бизнесе, понимают их суть, готовы освещать их в тематических обзорах с участием нашей группы, публикуют интересные, объективные материалы, пытаются анализировать ситуацию профессионально.

Конечно, СМИ в каждом регионе имеют свою специфику. С кем-то легче найти общий язык, с кем-то - сложнее. Приятно сотрудничать с журналистами в Коми. Здесь, разумеется, есть определенные трудности, обусловленные обеспокоенностью местного сообщества состоянием окружающей среды. Ведь производство алюминия нельзя назвать абсолютно беспроблемным в экологическом плане. В то же время, здесь понимают, что развитие крупного проекта на территории республики - это ее социальное и экономическое процветание. Вопрос лишь в том, как совместить интересы общества и производителя. И именно этим мы занимаемся.

Могу сказать, что труднее всего в Свердловской области. Здесь СМИ очень политизированы. Любая корпоративная информация рассматривается как непременный атрибут рекламы или политики. Думаю, это обусловлено тем, что регион пережил несколько переделов собственности, причем, не самых цивилизованных. Естественно, это сказалось на рынке: степень конфликтности здесь выросла. Местные журналисты смотрят на все под одним углом зрения, потеряли ориентацию в общих экономических тенденциях, не замечают изменений, которые происходят в бизнесе, ищут во всем подоплеку. К сожалению, нередко приходится сталкиваться с шантажом, когда СМИ пытаются решать свои финансовые проблемы, угрожая негативными публикациями. И с этой проблемой сталкиваемся не только мы. Ситуация характерна для многих российских регионов, куда проникает крупный капитал, как бы цивилизованно и социально ответственно он себя не вел. Как с этим бороться? Мы взаимодействуем с другими холдингами, вырабатываем общую PR-политику, совместно стараемся повышать уровень профессионализма местных СМИ.

Вообще, роль средств массовой информации недооценивать нельзя. Не случайно прессу называют четвертой ветвью власти, поскольку она - мощный инструмент воздействия во многих сферах. В качестве примера можно вспомнить случай, произошедший в апреле этого года в городе Полевской Свердловской области. Здешний муниципалитет задолжал заводу, входящему в группу СУАЛ, крупную сумму за оказываемые городу коммунальные услуги. График погашения платежей был подписан лишь после активного освещения проблемы в прессе. Конечно, ситуация не разрешилась бы без вмешательства областных властей, но есть все основания полагать, что немалую роль тут сыграло и то обстоятельство, что история приняла публичный характер. Так что, СМИ играют роль этакого «звоночка» для власть имущих, а когда он превращается в колокол, на проблему просто невозможно не обратить внимания, и приходится ее решать.
Мы - за развитие регионов с нашей помощью, но не за наш счет

С точки зрения социальной активности российский бизнес радикально отличается от иностранного. Для нас прямые ассигнования в социальную сферу являются неизбежным элементом деятельности, что для мировой практики не свойственно. На Западе муниципальные власти абсолютно корректны по отношению к градообразующим предприятиям.

В России оставаться в стороне от насущных социальных проблем невозможно. От того, насколько ты помогаешь местным властям - отапливаешь город и т.д. - зависят взаимоотношения компании с местным сообществом. Да и просто нам не безразлично, как живут люди, работающие на наших заводах. Чтобы наш бизнес рос и развивался, мы обязаны заботиться о них: зависимость здесь прямая.

Но, в конечном счете, социальная миссия не должна становится превалирующей составляющей бизнеса. Мы за то, чтобы муниципальные образования развивались с нашей помощью, но не за наш счет. С чем мы пока сплошь и рядом сталкиваемся. Зачастую местные власти воспринимают финансовую помощь со стороны градообразующих предприятий как некую данность, этакое постоянное донорство. Хотелось бы думать, что это временное явление. Проблема эта общенациональная и связана с несовершенным финансированием местных бюджетов. И если говорить о целях нашей социальной политики, то одной из главных задач здесь является изменение ментальности потребительства.

Стоит отметить, что с момента начала реализации проекта в ряде регионов нам удалось исправить положение. Многие мэры стали по-другому к нам относиться, проявлять понимание того, что, несмотря на поддержку СУАЛа, им тоже необходимо заботиться о собственных источниках финансирования. В течение 2002 года нам удалось стабилизировать объем долгов муниципальных образований нашим предприятиям, а в отдельных случаях они начали снижаться.

Мы успешно работаем в новом формате взаимодействия с местными властями Свердловской области. В феврале 2001 года в г. Каменске-Уральском подписано Соглашение о социально-экономическом партнерстве алюминиевых предприятий, входящих в группу СУАЛ, и муниципальных образований области, на территории которых они расположены. Его суть заключается в создании качественно новой модели сотрудничества градообразующих предприятий и местных властей, основанной на социально-экономическом партнерстве, комплексном подходе к решению общих задач по развитию территорий нашего присутствия. При поддержке экспертов мы разработали целевые программы, начали финансирование наиболее актуальных и значимых проектов в области бюджетообразования и межбюджетных отношений, кадровой политики, здравоохранения. Преимущества соглашения оценили многие администрации муниципальных образований. Есть первые результаты: коллективные договора между предприятиями группы СУАЛ и местными профсоюзными организациями признаны Горно-металлургическим профсоюзом России одними из лучших в отрасли.

Наша общекорпоративная политика, разумеется, нашла отражение и в заводских социальных программах. Как правило, на всех предприятиях есть свои социальные объекты - санатории, профилактории, базы отдыха и т.д. Раньше эту сферу каждое из них финансировало самостоятельно. Мы создали унифицированный коллективный договор, разработали единые общекорпоративные программы в области культуры, спорта, медицины, образования. Нами разработана уникальная система социальной ответственности компании, основной принцип которой заключается в гарантированном финансировании ряда социальных статей и прозрачности расходования средств.

Если учесть, что СУАЛ характеризуется как самая развивающаяся компания в алюминиевой промышленности страны, то можно сказать, что наша социальная политика оправдывает себя, окупается.

Почем в России нематериальные активы?

Особое место в развитии бизнеса группы СУАЛ занимает направление, связанное с увеличением стоимости активов за счет повышения уровня корпоративного управления. Тема в последнее время довольно актуальная, но пока в России не выходящая за рамки теоретических дискуссий.

Корпоративное управление подразумевает определенную систему взаимоотношений между менеджерами и акционерами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании, интересов владельцев и других заинтересованных групп (stakeholders). Иначе говоря, это процедурные решения, которые реализуют основные задачи компании, а также прозрачный контроль за результатами деятельности.

К моменту окончательной структуризации операционного бизнеса в группе, СУАЛ приобрел масштабы национальной компании, появились амбициозные программы, требующие значительных инвестиций. Однако отечественный финансовый рынок не готов к такого рода предложениям. Экономическая нестабильность, высокие процентные ставки кредитования вынуждают и многие другие российские компании обращаться за инвестициями на международные рынки.

Для западных же инвесторов значимыми факторами являются гарантии по обеспечению основных прав акционеров, доступность информации о деятельности компании, ее структуре. Иначе говоря, их в значительной степени интересуют и нематериальные активы. Ведь они обладают реальной стоимостью. Кстати, из-за отсутствия понимания этого, сегодня многие российские компании недооценены.

Что касается СУАЛа, то формировать структуру для реализации программ по повышению капитализации компании за счет нематериальных активов мы начали еще в 2000 году. В России в этом направлении мы считаем себя безусловными лидерами, поскольку тогда об этом еще практически никто не думал.

PR-это часть бизнеса

Корпоративная политика «СУАЛ-Холдинга» построена по принципу экономической целесообразности. И PR мы изначально рассматривали как один из инструментов бизнеса: основная деятельность департамента корпоративных отношений направлена на увеличение стоимости компании. И, не в последнюю очередь, именно благодаря нашей работе, бизнес группы СУАЛ сегодня адекватно оценен международными финансовыми рынками.

Наши акционеры, инвесторы и партнеры имеют структурированную, прозрачную управленческую систему, четкие принципы формирования и использования бюджета и инвестиционных программ, понимание функций каждого блока и степень ответственности менеджера любого уровня. Я уверен, что наши результаты в области повышения стоимости бизнеса за счет нематериальных активов и высокий уровень корпоративного управления значительно ускорят реализацию сегодняшней бизнес-стратегии СУАЛа: создание в скором будущем международной промышленной группы.