Работа с персоналом - процесс творческий

М. Нестеренко
начальник отдела кадров ЗАО «Строительное управление
Лесопаркового хозяйства»,
г. Москва

Аттестация как процедура оценки персонала в ЗАО «Строительное управление Лесопаркового хозяйства» существует уже несколько лет. Первоначальный вариант ее был традиционен и в основном направлен на оценку непосредственно руководителем своего подчиненного по ряду критериев.

Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение контактировать с коллегами, добросовестность, самостоятельность, дисциплинированность, лояльность и др.).

Каждый параметр оценивался по четырех балльной шкале, и сумма оценок показывала качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственно руководитель, он был обязан обсудить результаты аттестации с сотрудником и представить их в аттестационную комиссию, где они и утверждались.

В условиях интенсивной деятельности аттестационная комиссия, в которую входили директор и руководители подразделений, не могла обсуждать результаты непосредственно с каждым сотрудником. Членам комиссии раздавались уже обработанные бланки аттестации, которые они просматривали и подписывали.

Если возникали споры и конфликты - они рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы и премированием.

Вместе с рядом преимуществ данный вид аттестации обладал и существенными недостатками:

• сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственнго руководителя и его отношения к сотруднику;
•  небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;
•  различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями;
•  трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители и оценку сотрудников;
•  низкая информативность аттестации по сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинг сотрудника в подразделении.

В силу этих причин назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала. Уже при подготовке очередной осенней аттестации 2002 г. были внедрены следующие изменения:

•  новые оценочные бланки;
•  второй аттестационный критерий
• оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк с несколькими измененными пунктами).

Такой подход давал возможность понять, в чем расходятся оценки руководителя и подчиненного, попутно оценить стиль руководства начальников подразделений, а также предоставить работнику возможность влиять на оценку. Введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными. Были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному. Внесены такие критерии, как:

•  общая удовлетворенность сотрудником;
•  готовность сотрудника в случае производственной необходимости не считаться со временем и личными планами;
•  отношение к работе.
Потребность в аттестации была основана получением информации для принятия управленческих решений.

Полученная информация дает возможность:

•  оценить, насколько потенциал сотрудников позволяет реализовать цели предприятия;
•  разработать систему продвижения и перемещения сотрудников.

Руководство нашего предприятия заинтересовано организовывать продвижение своих специалистов. В большинстве случаев внутреннее продвижение сотрудников не только дешевле для организации, но и более эффективно для достижения экономических результатов.

Из чего сегодня складывается у нас процедура аттестации?

Предварительный этап.

Включает подготовку и проведение презентации для руководства проекта внедрения аттестации. Грамотное обоснование и проведение презентации является залогом полного понимания и сотрудничества с руководством.

Создание «Положения об аттестации персонала».

Этап формализации всех стандартов, методов, правил деятельности в рамках процедуры аттестации в виде внутреннего документа предприятия.

«Положение об аттестации персонала» - нормативный документ, целью которого является установление единых

требований к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а также к содержанию, порядку разработки и утверждения методик аттестации.

Формирование графика проведения аттестации:

•  очередная аттестация проводится не реже одного раза в три года;
•  внеочередная аттестация проводится в оперативном порядке (при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности; с целью сформировать резерв на выдвижение или произвести отбор на учебу для повышения квалификации; а также при необходимости выявить причины неудовлетворительной работы подразделения или работника);
•  повторная аттестация (назначается на основании результата последней аттестации, когда сотруднику были сделаны замечания и определен срок их исправления. Может проводиться по любому из критериев, с использованием одного или нескольких методов);
•  аттестация по истечению испытательного срока.

В зависимости от вида аттестации используются различные критерии и методы оценки работников, занимающих конкретную должность конкретного подразделения.

Определение предмета и формирование критериев оценки.

При проведении аттестации предметом оценки могут быть:

•  Особенности поведения. Это требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения, влияющих на эффективность. Чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами.

•  Эффективность деятельности. Требует наличия четких критериев эффективности принятых сотрудником решений и предпринимаемых действий. Методы изменения критериев эффективности: экспертная оценка руководителем, оценка экономической эффективности, оценка удовлетворенности клиента.

•  Уровень достижения цели. Требует наличия определенных целей и четких критериев уровня достижения целей. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели. Методы измерения: измерение экономического результата.

•  Выполнение должностных обязанностей. Применяется в условиях, когда должностные обязанности четко определены и регламентированы.

•  Уровень компетенции. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей. Обычно такая аттестация направлена на обучение и повышение уровня компетенции сотрудников.

•  Особенности  личности. Подлежат оценке при отборе и при планировании индивидуального развития сотрудника.

Вырабатываемые критерии оценки на предприятии делятся на две большие группы:

•  Общеорганизационные. Наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность.

Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности. Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках аттестации, разработанных для каждой отдельной должности.

Основными критериями при определении соответствия занимаемой должности служат следующие характеристики.

- Результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности. Данные показатели описаны в методиках аттестации, специально разработанных для каждой конкретной должности.

- Уровень развития корпоративной и профессиональной компетенции работника. Под компетентностью подразумеваются знания как результат образование личности, навыки как результат опыта работы и обучения, следовательно - умение применять знания при решении профессиональных задач.

Корпоративная компетентность включает в себя знание и понимание: политики в области качества, организационной структуры предприятия, документов, регламентирующих деятельность предприятия и всех сотрудников.

Содержание знаний, относящихся к профессиональной компетентности, зависит от конкретной должности.

• Уровень развития профессионально важных и корпоративно важных качеств личности. К корпоративно важным качествам личности относятся: лояльность, адекватное реагирование на распоряжение и мнение руководства, активная жизненная позиция, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения, а не избежания неудач, развитое логическое мышление, коммуникабельность, высокая работоспособность, порядочность, честность, внешний вид.

Профессионально важные качества выделяются в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций. Проекты методик аттестации деятельности вырабатывались начальником отдела кадров при консультировании с генеральным директором и начальниками участков. Для этого использовались разработанные ранее должностные инструкции.

Экспертная комиссия формируется для проведения технологии экспертных оценок. В ее состав при проведении аттестации входят вышестоящий руководитель, взаимодействующие с ним руководители других подразделений и непосредственные подчиненные.

Аттестационная комиссия проводит оценку профессиональной и корпоративной компетенции сотрудников методом собеседования. В ее состав входят:

Примерная методика аттестации сотрудника в ЗАО «СУ Лесопаркового хозяйства»

Оценке подлежат результаты деятельности, профессионально важные качества, навыки и знания.

Выполнение должностных обязанностей

Уровень профессиональных знаний, навыков

Профессионально важные качества

Прочие показатели

•  председатель комиссии (генеральный директор);
•  секретарь (начальник отдела кадров);
•  члены комиссии (заместители генерального директора).

Важно провести инструктаж экспертов и членов аттестационной комиссии, определить согласованность оценок экспертов.

Перед началом запланированной заранее аттестации отделы предприятия проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за две недели до заседания комиссии сообщаются критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводятся разъяснительные беседы, консультации.

Генеральный директор и начальник отдела кадров организуют и проводят экспертную оценку результатов работы, профессионально важных и корпоративно важных качеств личности. Знакомят экспертную комиссию с целями экспертизы, объясняют методику ее проведения, раскрывают содержание критериев оценки, порядок заполнения бланков.

Если при обработке результатов выяснится, что максимальная и минимальная оценки отличаются от остальных, то целесообразно результаты пересмотреть. Если необходимо, провести дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин разногласия.

Все бланки экспертных оценок прилагаются к аттестационной карточке. На их основании судят об уровне эффективности деятельности и развитии профессионально и корпоративно важных качеств, компетенции. По результатам оценки аттестационная комиссия может принять решение о неготовности сотрудника к внеочередной аттестации, о чем делается соответствующая запись в протоколе заседания аттестационной комиссии.

Для подтверждения результатов экспертной оценки может быть проведено тестирование, результаты которого также прилагаются к аттестационной карточке.

Секретарь комиссии знакомит аттестационную комиссию с целями аттестации, объясняет методику ее проведения, раскрывает содержание критериев оценки, знакомит с результатами экспертной оценки. После прохождения сотрудником собеседования и последующего обсуждения члены аттестационной комиссии выставляют оценку по пятибалльной шкале, оценка заносится в аттестационную карточку.

На послеэкзаменационном заседании комиссии обсуждаются:

• результаты экспертной оценки;
•  результаты других дополнительны: методов оценки, если они применялись;
•  результаты экзамена;
•  пожелания аттестуемого по обучению и оборудованию рабочего места.

Открытым голосованием принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности, и, если необходимо, определяются корректирующие мероприятия (обучение, стажировка, перевод на другую должность). Результаты определяются большинством голосов.

Секретарь заносит результаты в аттестационный лист, который хранится в отделе кадров. Секретарем аттестационной комиссии заполняется протокол по результатам заседания. Начальник отдела кадров на основании протокола издает приказ о результатах аттестации, с которым знакомит аттестуемых под роспись.

По окончании аттестации принимается один из вариантов решения:

•  сотрудник не соответствует занимаемой должности. На основании этого решения сотрудник может быть переведен на другую должность или уволен в соответствии с трудовым законодательством;
•  сотрудник соответствует занимаемой должности. В зависимости от степени соответствия предпринимаются следующие действия:

а)  сотрудник соответствует занимаемой должности, но есть некоторые замечания к качеству выполнения должностных обязанностей, уровню компетенции. В связи с этим может назначаться повторная (контрольная аттестация);

б) сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, на основании этого может решаться вопрос о повышении в рамках должности;

в) сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, но по своим знаниям, навыкам, личным качествам способен занимать более высокую должность. На основании этого принимается решение о повышении сотрудника в должности или включении его в резерв на выдвижение.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации может принять решение о поощрении или наказании аттестуемого.

Данная методика аттестации используется в ЗАО «СУ Лесопаркового хозяйства» первый год. Она позволила спланировать все основные управленческие решения и снабжает руководство информацией для осуществления продвижения персонала, необходимости профессионального развития сотрудников, оценки соответствия их своей должности.

Наряду с этим организация аттестации на предприятии выявила основные проблемы и определила основные направления деятельности службы отдела кадров в отношении оптимизации аттестационной системы.