Если торговцы не знают, что или как делать

Майкл Т. МакГалли

Если один из ваших торговцев теряет сделки, которые он мог бы заключить, — почти наверняка это связано с одной из трех причин. Проведите тестирование при помощи следующего списка:

1. Знает ли человек, что он должен делать и как?

2. Хочет ли он это делать? То есть актуально ли для него и насколько важно для него хорошее выполнение работы? Насколько это его мотивирует выполнять именно ту работу, которая вам необходима?

3. Позволяет ли окружающая его среда выполнить эту работу хорошо?

Мы сфокусируемся на первом вопросе, рассмотрим причины более детально и исследуем практические лекарства, которые вы можете применить.

Если один из ваших торговцев (или любой ваш подчиненный, не важно — торгует он или нет) выполняет работу хуже своих возможностей, сфокусируйтесь на конкретных действиях, которые вызывают затруднения, и спросите:

• Знает ли он, что надо делать?
• Как надо это делать?
• Каким точно образом я хочу, чтобы это было выполнено?

Скорее всего, поначалу вы будете склонны к:

«Конечно же, он должен знать, что делать! В конце концов, это опытный продавец, и работает он в этой области последние пять лет».

Понимаю, но лучше оставьте это.

• Вопреки всему торговому опыту, этот человек может испытывать проблемы, связанные с переходом в новую область бизнеса или к новому товару.
• Он может терять сделки без поддержки менеджера по продажам, которая оказывалась ему на его предыдущей работе.
• Он может испытывать определенные трудности при переходе от продажи продукции к продаже нематериальных услуг.
• Он может быть озадачен тем, что подход к торговле, делавший его звездой в прошлом, не работает в вашей ситуации по причинам, которые для него не ясны.
• Опытный техник, вынужденный заниматься продажами, может не знать, как воспользоваться своим опытом так, чтобы выйти на возможных клиентов.
• Он знает, как делать работу по-своему, но не знает, как ее сделать тем способом, которым вы хотите, чтобы она была сделана. Или не знает, как подстроиться под требуемый вами стиль.

Это только некоторые из возможных причин, по которым опытные и знающие торговцы на практике могут не знать, как выполнить требуемую вами работу.

Этот список может быть намного длиннее, если вы работаете с новичками (или относительно новичками) в торговле, вашем товаре или в вашей области бизнеса. Они могут знать большую часть того, что требуется для успешного выполнения работы, но упускать при этом один или два важных момента.

Тест для определения того, что это проблема типа «Не знаю»

Очевидно, что если люди не проходили обучение, или не имеют торгового опыта, или не разбираются в технических аспектах вашего товара, — скорее всего, они испытывают недостаток в необходимых им навыках и знаниях. (Вы уверены, что тщательно прочитали эту книгу и проработали все задания? Говорили ли вы с ними о ключевых элементах? Строите ли вы свое с ними общение так, чтобы у них была причина работать по этой методике с клиентами?)

В большинстве случаев люди знают большую часть того, что им необходимо, но имеют мало навыков или брешь в своих знаниях. Начните с определения той области (или тех областей), в которой кто-либо из них испытывает затруднения. В большинстве случаев даже самые непродуктивные работники могут выполнять некоторые (или даже большинство) своих рабочих действий как минимум хорошо. (Это похоже на то, что большинство людей знает о пользе для здоровья занятий гольфом, знает, как наносить удар, как определить расстояние, но не могут правильно принять мяч. Им просто нужны небольшой конкретный инструктаж и побольше практики.)

Сконцентрируйтесь на одной из специфических трудностей (например, «неспособности закрыть сделку», или даже более определенно — «неспособности эффективно применить в процессе закрытия сделки план действий»). Запомнив это, задайте следующие шесть вопросов:

1. Сможет ли этот человек хорошо (и успешно) выполнить эти действия, если ему за это заплатят 10 000 долларов?

Если он не сможет сделать это правильно даже при условии немедленного получения 10 000 долларов, — он действительно не знает, что и как надо делать. Если он может сделать это правильно за 10 000 долларов, — это определенно не случай забывчивости или незнания. В противном случае, он знает, что и как надо делать, но не хочет (или что-то в системе или окружающей среде ему препятствует).

2. Получает ли этот человек конкретную реакцию на то, что он делает правильно, а что нет?

«Конкретная реакция» — это не что-то вроде «Вы не задаете нужных вопросов».

Применимая конкретная реакция это вот что: «Вы предложили клиенту___. Вы записали его ответ? Что в этом ответе было для вас хорошо? Что, если бы вы его спросили_____?»

Кроме того, конкретная реакция дается индивидуально. Общая реакция, которую вы даете всем членам группы, не всегда полезна отдельному ее члену, поскольку каждый может посчитать, что ошибка совершена другими, а не им.

3. Уверены ли вы в том, что подчиненный точно знает, что от него требуется или каким образом вы хотите, чтобы работа была выполнена?

Очень просто считать, что вы ждете ясных вещей от членов своего коллектива и ясно им это сообщили. Но уверены ли вы, что с самого начала даете им ясные инструкции? Продолжаете ли давать им ясные, конкретные отзывы в процессе их работы? Построены ли ваши отзывы на контрасте между вашими ожиданиями и реальными действиями людей? Вы сообщаете эти отзывы индивидуально (а не группе), чтобы они были правильно восприняты нужным человеком?

4. Может ли кто-то делать эти действия хорошо? Последовательно хорошо?

Если требуемые вами действия могут совершаться одним человеком и не могут другими, это значит, что успешный работник обладает опытом, которого у других нет.

Но если никто не может это делать (или делать с неизменным успехом), — проблема не в обучении или вашей реакции. Может, это вообще невозможно сделать.

Например, если вы продаете свою лучшую в мире мышеловку, другие могут учиться этому у вас. Но даже если вы — или ваш лучший продавец — не может ее продать, проблема явно не в обучении тому, как торговать этим товаром. Проблема может заключаться в цене, силе конкуренции, в забвении интересов клиента, в плохом качестве вашего товара. То есть если никто не может сделать это правильно, — есть вероятность, что это просто неосуществимо и следует произвести изменения на более глубоком уровне.

5. Говорил ли вам этот человек (или кто-либо из торговцев), что он не знает, что делать, как делать и где делать?

«Не знаю как» может быть обычным алиби, но может оказаться и реальным фактом. Не приучайтесь отбрасывать этот ответ в сторону.

6. Проводились ли тренинги для наработки умений и знакомились ли ваши подопечные с чужим (хотя бы и вашим) опытом этого конкретного действия?

Даже самые лучшие продавцы не могут распространять успешность одного действия на другое. Хотя продажа акций и продажа вашего товара имеют много общего, конкретному человеку может потребоваться специализированный «переходный» тренинг для того, чтобы он смог перейти с одного товара на другой.

7. Располагают ли люди возможностью практики и применения знаний и навыков как частью учебной программы?

В тонком деле продаж разговоры и лекции на тему успешных действий не заменяют собственного опыта практических действий. Следствие: если вы или ваш эксперт по продажам проводите обучение своего персонала, не допускайте обучения только путем прослушивания или даже просматривания того, как кто-то другой выполняет нужные действия.

Основывайтесь на нескольких практических упражнениях, подобных ролевым играм или учебным ситуациям, и добейтесь того, чтобы каждый был вовлечен в практическую часть учебного процесса.

8. Был ли тренинг (или практическое занятие) настолько давно, чтобы навык мог «подрастеряться»?

Вам придется часто сталкиваться с тем, что ваши учебные программы тренируют навыки в специальных техниках для определенного типа ситуаций с клиентами. Трудно противостоять тому, что ваши люди могли долгое время не иметь возможности применить свои новые знания на практике.

Лекарство для тех случаев, когда трудно удерживать новые знания и навыки

Если ваши люди не знают, что делать или как выполнить определенные действия, решение довольно очевидно: помогите им учиться. Однако то, как вы должны им помочь, — не всегда ясно.

• Если вы будете им что-то рассказывать — это может быть совсем не тем, что может их научить.
• Они могут уже «знать», что нужно делать, но испытывать проблемы с практикой для превращения их «знаний» в практический опыт. (Например, они могут знать десять способов завершения сделки — в том смысле, что могут рассказать об этом по памяти. Однако это совсем не то же самое что использовать эти методы уверенно и красиво лицом к лицу с клиентом.)
• Посылка их на формальные учебные курсы может не принести никакого результата. Они могут уже знать 99 процентов всей необходимой им информации, но не иметь возможности сложить все это вместе правильным образом.
• Они могут не знать, что что-то делают не так, или не знать точно своих ошибок, совершенных в той работе, которая была в основном успешной.
• Они могут выполнять работу и совершать определенные действия в соответствии с некоторыми стандартами, которые не отвечают вашим ожиданиям того, что и как должно быть сделано.

Основные инструменты для решения проблем недостатка знаний и навыков

Не будет большой ошибкой предположить, что ваши новые продавцы не являются специалистами по эффективному применению Клина Торговли. Вы отправляетесь с ними на визит к клиенту — и никаких сомнений: они не могут правильно составить нужную последовательность вопросов.

У вас есть целый спектр возможностей, позволяющих восполнить этот пробел в знаниях и навыках ваших работников. (Подобный подход применим и как инструмент, помогающий решить любые другие проблемы, связанные с недостатком знаний и умений).

А. Тренинг — формальный или неформальный.

Тренинг может состоять в отправке ваших торговцев на курсы по искусству торговли (возможно, в местном общественном колледже или на специализированных курсах, проводимых профессионалами).

Проблема, связанная с большинством таких формальных тренингов, — фиксированность контекста. Ваши торговцы могут пройти эти курсы и не получить того, что устранит их конкретные трудности. (Этого не произойдет, если вы направите ваших людей на курсы по специальной тематике, например «Продажа с использованием вопросов». Но такие курсы проходят редко, в большинстве случаев в составе обширных совместных тренинговых программ.)

В этом случае неформальный тренинг может быть наилучшим подходом. Вы можете обсудить необходимые темы на собрании вашей команды торговцев (если ваша организация достаточно велика, чтобы собирать такие собрания). Кроме того, вы можете отослать конкретного человека к нужному ему месту этой книги. Еще лучший вариант -собрать всех вместе, обсудить необходимые темы и провести людей через короткие практические ролевые игры — это позволит им научиться применению техник как из этой книги, так и из вашего опыта (или из обоих источников).

Б. Демонстрации.

Намного лучше, пока вы разговариваете индивидуально с вашим работником, провести демонстрацию Клина Торговли на примере того, как бы вы работали с реальным клиентом. Вы можете организовать ролевую игру на двоих, что позволит вашему продавцу в дальнейшем применить эту технику в своей работе.

Но даже лучшие из демонстраций не всегда оказывают магическое действие. Возможно, присутствующий просто не понимает, что ему показывают. Он может испытать замешательство от того, что его работа выставлена на обозрение. Кроме того, демонстрации проходят быстро и ключевые моменты могут проскользнуть мимо его внимания, так что ему не хватит времени на то, чтобы осознать и осмыслить увиденное.

Вот почему демонстрации обычно объединяются с другими методами, такими, как практические занятия с немедленным обсуждением, а также помощь в работе. Мы рассмотрим это ниже. (Еще одна возможность: Повторите демонстрацию, замедлив ее ход или перескакивая через малозначительные стадии, повторно показывая и разъясняя, что вы делали и почему.)

Как сделать ролевые игры и демонстрации более эффективными

Обеспечьте такую структуру и перспективу обучения, чтобы участники рассматривали каждое обучающее действие в этой перспективе конкретных ситуаций и достижения заданного результата в своей работе.

Когда только возможно — показывайте, а не говорите.

Выделяйте главные элементы, на которые нужно обратить внимание: научите ваших работников «искусству видеть».

«Саморедактируйте» ваши демонстрации, будьте самокритичны и прагматично-ориентированы в демонстрациях. Избегайте затягивать объяснения, сдерживайте поток слов. Не перегружайте сотрудников информацией.

Внимательно следите за реакциями присутствующих — беспокойству, свидетельствующему о непонимании какой-либо позиции; признакам понимания и отсутствия необходимости в дальнейшем обсуждении; — и реагируйте соответственно.

Обеспечьте возможность для незамедлительной практики при содействии специалиста и немедленную реакцию как на правильные, так и на неправильные действия. Не скупитесь на похвалу.

В. Практика с немедленной реакцией.

Проще всего, не обременяя себя разъяснением огромного множества тонкостей, сказать: «Все. Я вам показал, как это делается, — идите и примените это завтра в работе с клиентами».

Но таким образом ничего не добьешься. Даже если человек смог воспринять суть вашей демонстрации (что очень маловероятно по причинам, которые будут рассмотрены ниже), возможность того, что он все запомнит и сможет применить на практике позже, равна нулю.

Во-первых, даже если вы повторили демонстрацию несколько раз, вы не можете рассчитывать на то, что торговец видел ключевые моменты, которые вы хотели ему показать. Люди часто сосредоточиваются на второстепенном и пропускают важное. Или они не могут отделить от всего хода те моменты демонстрации, в которых они допускают ошибки и отклоняются от принятых требований. (Это правило — звезды бейсбола никогда не становятся хорошими тренерами, поскольку все, что они делают, для них естественно, и рассказать, как это происходит, они не могут.)

Вот почему очень важно сочетать вашу демонстрацию с предоставляемой ученикам возможностью попрактиковаться в вашем подходе и получить немедленный отзыв. Это дает им шанс не отрываться от того, что они видят, и получить ощущение того, как действия и слова соединяются в одно целое.

Но не позволяйте им действовать по-своему. Дайте им шанс опробовать это, пока они рядом с вами, что позволит вам немедленно их поправить и дать необходимые советы. Таким образом, получая немедленную реакцию, ваши ученики уверены в том, что в данный момент они действуют правильно. Если ваши ученики хотят создать новый образ действий, вам сперва надо убедиться в том, что это правильный образ действий.

Однако имейте в виду, что на все ваши действия люди также выдают незамедлительную (и неумышленную) реакцию, которая показывает, насколько ясно и эффективно вы демонстрируете и объясняете свой материал. (Запомните: Если ученик не научился - учитель не научил.)

Если вы чувствуете, что ваша демонстрация была хороша, но ученик не может правильно повторить ваши действия, — не огорчайтесь. Допустите, что причиной может являться отсутствие должного внимания с его стороны. Или что он недостаточно способен (хотя, если это так, зачем вы его наняли?)

Скорее всего, он просто отражает то, что он видел и не понял или не увидел.

Если у вас достаточно времени и средств, попробуйте сделать демонстрацию и часть практики, засняв их на видео, а затем обсуждая с участниками моменты, которые были хороши и которые требуют дополнительной проработки. (Не удивляйтесь, если их реакция на свое изображение на экране будет острой, или даже болезненной.)

• Реагируйте с пользой
• Реагируйте конкретно; фокусируйтесь на частных моментах.
• Полезная реакция: «Ты сделал хорошо А, но ошибся при выполнении Б».
• Бесполезная реакция: «Ты всегда теряешь свои сделки». Делайте объективные замечания, без угроз и наказаний.
• Полезная реакция: «Я чувствовал, что твоя первая попытка была слабой, поскольку___. Вместо этого тебе надо было___».
• Бесполезная реакция: «Это была самая плохая попытка, какую я только видел в моей жизни!»
• Соединяйте свою реакцию с практическими моментами: «При попытке закрыть сделку ты сказал...
• Ты заметил, как клиент отодвинулся от тебя вместе со стулом? Как ты думаешь, почему? Что тебе нужно было сделать, чтобы компенсировать это?»
• Помещайте реакцию в контекст происшедшего. Если работа была выполнена правильно на 90 процентов, сперва упомяните об этом, а уже потом сосредоточивайтесь на деталях.
• Формируйте реакцию как на правильные, так и на неправильные действия. Отсутствие новостей — обычно плохая новость.

Будьте терпеливы. Правильная техника может быть очевидна для вас, но не для того, кто изучает это впервые.

Г. Помощь в работе (дополнительные материалы).

Полезная помощь в работе может принимать самые разные формы. Пилоты авиалиний постоянно применяют материалы в виде контрольных списков (по крайней мере, я надеюсь на это). Работники сервис-центров пользуются руководствами и диаграммами процессов. Лекторы готовят заранее конспекты и цитаты, позволяющие им выдерживать нужное направление. Юристы и врачи используют опросники — на бумаге или на экране компьютера, — чтобы увериться в том, что они собрали всю необходимую информацию и рассмотрели все возможности в каждом конкретном случае.

Если вы хотите продвинуть такую помощь в работе на шаг дальше, напечатайте в подобном формате список вопросов, которые были вам актуально полезны в вашей практике с вашим товаром. Это может стать инструментом, помогающим новым торговцам понять, как правильно задавать вопросы.

Что, если несколько дней они будут испытывать необходимость в небольшой помощи в виде списка вопросов? Помогите им внести эти материалы в практику переговоров так, чтобы пользоваться ими открыто. Например, готовясь к встрече с покупателем или ожидая в приемной, они могут просматривать эти заметки. Кроме того, можно выдать каждому из них специальную папку-clipboard, где листы удерживаются специальными зажимчиками или пластиковыми прозрачными карманами как на левой, так и на правой стороне. Материалы можно держать слева, чтобы во время общения с клиентом продавец мог делать пометки на листах с правой стороны разворота, сверяясь с диаграммой или таблицей слева. Позже, когда ваши сотрудники окончательно разберутся в материале и запомнят все тонкости, эти подсказки уже не понадобятся больше.

Если вы работаете в технической области, то можно разработать специальную анкету или таблицу, которую продавец будет заполнять вместе с клиентом. Такой вид помощи применяется довольно часто. Например, в отделе кредитов любого банка вам предложат заполнить обширную анкету, чтобы получить информацию, необходимую для решения вопроса о предоставлении вам кредитных средств. Анкеты разные в зависимости от суммы. Некоторые юридические фирмы применяют подобные методы, чтобы помочь своим сотрудникам получить полную информацию, как о клиенте, так и о его деле.

Выводы

Мы вместе создадим такие вспомогательные формы для помощи в работе менеджера по продажам. Применяйте их вместе с тремя главными вопросами и соответствующими лекарствами. Вот вам вспомогательные средства для первого случая. Ключевой вопрос: Знает ли сотрудник торгового отдела, что он должен делать, как он может это сделать и как сделать это в соответствии с вашими требованиями?

Сверяйтесь со следующими признаками:

1. Сможет ли этот человек хорошо (и успешно) выполнить эти действия, если ему заплатят 10 000 долларов?
2. Получает ли этот человек подсказки: что он делает правильно, а что нет?
3. Уверены ли вы, что человек точно знает ваши требования к результату, а также способу выполнения этой работы?
4. Может ли кто-то делать эти действия хорошо? Последовательно хорошо?
5. Говорил ли вам этот человек (или кто-либо из торговцев), что он не знает, что делать, как делать и где делать?
6. Проводились ли тренинги по поводу этого конкретного действия? Знают ли участники ваше мнение об их действиях во время обучения?
7. Включена ли в учебную программу возможность практики и применения новых знаний и навыков?
8. Был ли тренинг (или практическое занятие) настолько давно, чтобы навык мог «подзабыться»?

Применяйте следующие лекарства:

A. Тренинг — формальный или неформальный. Б. Демонстрации.
B. Практика с немедленной реакцией. Г. Помощь в работе.