Аттестация торгового персонала в сети магазинов «Балтман»

«Балтман» - сеть фирменных магазинов мужской и женской одежды, на российском рынке мы работаем уже 11 лет. На сегодняшний день наша сеть – это более 20 магазинов по стране, от Москвы и Петербурга до Новосибирска. В российской сети магазинов «Балтман» работает около 200 продавцов-консультантов. В Екатеринбурге «Балтман» представлен 2-мя фирменными магазинами и 4-мя отделами в крупных торговых центрах.

Аттестация как процедура оценки торгового персонала в компании существует уже несколько лет. Ее основными задачами являются:

- определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании;
- ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;
- формирование эффективных коллективов продавцов;
- повышение/понижение оклада торгового персонала;
- определение потребности в обучении.

Аттестация, как правило, планово проводится раз в полгода, это, прежде всего, связано с тем, что в магазинах полностью обновляется ассортимент (коллекции «весна-лето» и «осень-зима»), появляются новые ткани, модели, и от продавцов требуется в полном объеме владеть новой информацией. На каждое полугодие составляется график проведения подготовительных и аттестационных мероприятий.

Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

1. Определение круга необходимых для торгового персонала знаний и умений – теоретических и практических.
2. Разработка критериев оценки.
3. Сбор необходимой информации для проведения аттестации (оценочные листы продавца-стажера, сведения о динамике продаж по каждому продавцу-консультанту, отзывы независимых консультантов).
4. Формирование аттестационной комиссии (как правило, в комиссию входят директор компании, региональный менеджер, продакт-менеджер региона и менеджер по персоналу компании, а в последние полгода мы стали привлекать еще и независимых консультантов).
5. Собственно проведение аттестации.
6. Подведение итогов.

Круг необходимых теоретических и практических знаний и умений прописан в Корпоративной книге продаж. В книгу также включено и «Положение об аттестации торгового персонала сети фирменных магазинов «Балтман»», с которым может ознакомиться каждый продавец-консультант. Кроме того, все требования в виде знаний и умений сформулированы в вопроснике, который мы используем на аттестации.

В процессе аттестации применяются следующие документы: оценочный лист продавца-стажера (если аттестация проводится впервые и у сотрудника закончился испытательный срок), сведения о динамике продаж за последние полгода (по каждому продавцу) и отзывы независимых консультантов, с которыми мы работаем по проекту «Таинственный покупатель».

Определение уровня теоретических знаний является первым этапом процедуры оценки. Но это не просто ответы на уже известные заранее вопросы о конструктивных особенностях коллекций, составе тканей, способах ухода за изделиями и пр. Продавец-консультант – это тот, кто непосредственно каждый день работает с нашим покупателем, и он, как никто другой, знает, какие модели, размеры пользуются особым спросом, как та или иная модель смотрится на разных типах фигур, какие трикотажные изделия и аксессуары можно предложить к костюмам разных моделей и пр. Эта информация крайне важна для тех специалистов компании, которые непосредственно работают с товаром.

Второй этап – оценка практических умений работы с покупателем в соответствии с требованиями, принятыми в компании.

Процедура аттестации за последний год претерпела некоторые изменения: если раньше в качестве практического задания мы использовали тестовую продажу (искусственно созданная игровая ситуация «покупатель-продавец»), то сейчас используем так называемую систему оценки персонала Mystery shopper» («Таинственный покупатель»), принятую во многих компаниях с мировым именем, например, «Kodak», SAS, Scandic Hotel. Цель системы MS – оценить качество обслуживания через призму клиента и получить таким образом обратную связь об уровне обслуживания в данный момент. MS может дать ответы на такие вопросы, как: в какой области персонал нуждается в дополнительных знаниях, какие навыки нужно исправить или что нужно изменить в поведении… Это один из достаточно эффективных вариантов изучения удовлетворенности клиента.

Консультанты приходят в магазин как покупатели, а затем заполняют форму установленного образца, по итогам которой мы делаем анализ сильных и слабых сторон в обслуживании покупателей. Причем, консультанты выступают не только (и не столько) в роли простых наблюдателей, а активно участвуют в процессе продажи «от» и «до», совершая покупки. География «Mystery shopper» значительно расширилась: т.к. у нас есть магазины во всех крупных городах Уральского региона, мы проводим подобную оценку и в региональных магазинах, сотрудничая с местными консультантами.

Для заведующих магазинами существует своя процедура оценки. На основе должностной инструкции мы создали очень удобный инструментарий, куда включены три основных блока: административно-хозяйственные функции, работа с персоналом, работа с товаром. С каждой заведующей проводится собеседование именно по этим блокам.

Процедура аттестации воспринимается продавцами как стрессовая ситуация, как и любой экзамен. На мой взгляд, чтобы процедура аттестации воспринималась сотрудниками положительно, необходим ряд постоянных мер: отработка практических навыков работы с клиентами, разбор «сложных» ситуаций, которые могут возникать (и возникают) при работе в покупателями, работа с ассортиментом, формирование у торгового персонала чувства значимости, вовлеченности - все это позволяет развить чувство уверенности в себе как в профессиональном «продажнике» и успешно пройти аттестацию. И самое главное – каждый сотрудник должен четко знать все требования, которые предъявляются к нему как к профессионалу определенного уровня, знать критерии оценки и то, на что он может рассчитывать по итогам аттестации.

Увязка результатов аттестации с уровнем оплаты крайне важна: именно успешное прохождение аттестации является поводом для повышения уровня оклада. По итогам аттестации продавцам присваиваются внутренние категории, от присвоенной категории зависит уровень оклада, который может, как повышаться, так и понижаться. Также по итогам аттестации возможны изменения штатных расписаний магазинов. И практически только по итогам аттестации мы можем сделать выводы о необходимости проведения обучения для торгового персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения.

Процесс аттестации можно сделать наименее трудоемким не в ущерб эффективности оценки, если четко прописать все требования к должности, критерии оценки и разработать удобный инструментарий. Вся эта информация должна быть доступна сотрудникам. Четко разработанные стандарты оценки позволяют избегать возможных ошибок субъективного характера при проведении аттестации.