Российские работодатели не умеют формулировать требования к кандидатам

Анастасия Дагаева

Руководители российских компаний часто не способны сформулировать понятные требования к кандидатам на открытые позиции. В результате многие менеджеры работают не на своих местах, а руководителям при подборе персонала приходится рассчитывать лишь на интуицию и удачу.

Полтора года назад в один из филиалов Альфа-банка требовался новый управляющий. На эту должность мог претендовать только человек с опытом, поэтому руководство банка обратилось к хедхантерам. В течение шести месяцев было предложено несколько десятков кандидатов. Но никто из них не подошел.

“Один из топ-менеджеров банка, курирующий этот вопрос, просто-напросто не мог определиться, кто ему нужен на эту должность, — рассказывает директор по управлению персоналом Альфа-банка Руслан Ильясов. — Он раз за разом отказывал всем. Причины отказа были самыми неожиданными. Например, один из кандидатов оказался "неярким". Что бы это значило, руководитель не пояснил”. Управляющий филиалом был найден после того, как поиск стал курировать другой топ-менеджер Альфа-банка.

“Я регулярно сталкиваюсь с проблемой, когда руководство не может сформулировать в 3-4 предложениях требования к новому сотруднику”, — говорит Ильясов. “Описать требования к будущему подчиненному действительно нелегко”, — считает Альберт Гавриков, президент инвесткомпании AG Capital. “Я думаю, что более половины руководителей не могут ясно сказать, какими навыками и качествами должны обладать их будущие сотрудники”, — утверждает он. “Редко встретишь руководителя, способного четко сформулировать требования к кандидату”, — соглашается с ним Марина Новикова, вице-президент компании “ВымпелКом” по работе с персоналом и организационному развитию.

Требуется поддержка

Руководители понимают, что длительное отсутствие ключевого сотрудника негативно скажется на деятельности компании. По словам Ильясова, это, как правило, отражается не на оперативном управлении, а на стратегическом развитии организации. “В частности, притормаживается реализация долгосрочных проектов и программ”, — поясняет он. Но возможные потери не прибавляют начальникам способности формулировать требования к кандидату. Многие полагаются на руководителей кадровых служб. “Мне часто на помощь приходит HR-менеджер, — отмечает Гавриков, — и чем дольше он работает с руководителем, тем быстрее и точнее понимает, что имел в виду шеф”.

“Глава компании описывает ситуацию в целом, — рассказывает Новикова, — моя функция — поместить пламенную речь шефа в некие формальные рамки”. Новикова пытается выяснить, какие задачи будет решать сотрудник. Из постановки задач иногда можно выделить требования к соискателям. По ее мнению, необходимо, чтобы руководитель не считал специалиста по кадрам слепым исполнителем. Только в этом случае есть возможность вести беседу на равных, задавать вопросы, если необходимо — спорить.

На помощь руководителям готовы прийти и рекрутеры. “Полтора года назад нашей компании требовался топ-менеджер, способный управлять аэропортом и одновременно руководить работами по реконструкции этого объекта, — вспоминает Олег Алексеев, директор Института корпоративного развития группы компаний "Ренова". — Мы понимали, что это редкая компетенция”. В сферу интересов группы компаний “Ренова” входят инфраструктурный бизнес, металлургия, нефтяная и химическая промышленность, энергетика, ЖКХ, машиностроение. Попытки самостоятельно сформулировать требования к кандидату ни к чему не привели. Руководители были вынуждены обратиться в одно из британских рекрутинговых агентств. Его специалисты помогли формализовать требования к кандидату. Через полгода в Европе был найден менеджер, соответствующий заявленным требованиям. Правда, у руководства “Реновы” возникли опасения, что европейский менеджер не сможет найти общий язык с коллективом аэропорта. Но, как рассказывает Алексеев, благодаря формализации требований нужного специалиста удалось найти среди собственных менеджеров “Реновы”.

“Если клиент не имеет четких представлений, кто ему нужен на ту или иную позицию, то одни только переговоры с консультантами могут длиться не меньше месяца”, — подтверждает Игорь Шехтерман, партнер RosExpert. В таких случаях хедхантеры настаивают на подробном общении с заказчиком. “Мы говорим с ним о состоянии компании, перспективах ее развития, почему данная позиция вакантна, как давно”, — поясняет Шехтерман. “Я специально устраиваю подобные встречи, — добавляет Новикова из "ВымпелКома", — некоторых руководителей дисциплинирует разговор с консультантом-рекрутером. Они перестают уходить от ответов, стараются говорить коротко и ясно”.

Разговор начистоту

Но далеко не все руководители могут свободно говорить с хедхантерами о неурядицах в коллективе, указывать на слабые места компании, озвучивать финансовые показатели. При первой встрече клиент может ограничиться ничего не значащими ответами. “А бывает так, что клиент закрыт с одним консультантом, зато легко изливает душу другому, — отмечает Антон Стороженко, партнер Amrop Hever Group. — Это можно сравнить, например, с врачами или парикмахерами. К кому-то вам нравится ходить, а к кому-то нет. Хотя уровень профессионализма и перечень услуг тот же”.

“В любом случае нужно приложить немало усилий, чтобы разговорить собеседника, ведь он раскрывает информацию, которая не предназначена для огласки, — признается Стороженко. — Но, во-первых, в контракте есть пункт о конфиденциальности, а, во-вторых, такая информация помогает нам в работе”. Например, идет поиск директора по маркетингу. Какой смысл скрывать, что за последние два года в фирме на этой должности побывали уже пять человек. Это станет известно, как только хедхантеры начнут наводить справки, — наверняка о непростой ситуации знает большинство потенциальных кандидатов.

Нередко руководитель вынужден озвучивать рекрутерам подробности взаимоотношений в коллективе. “Чем больше у нас информации о внутреннем устройстве компании, отношениях между сотрудниками, психологическом климате, тем легче прогнозировать возможные конфликты и увидеть способы их избежать”, — говорит Шехтерман. Он приводит пример, как в RosExpert обратился руководитель крупной российской компании, производящей продукты питания, с просьбой найти заместителя финансового директора со знаниями западных стандартов отчетности. Клиент подчеркнул, что существующий финдиректор должен сохранить свой пост по причинам личного характера. И это несмотря на то, что по профессиональным критериям он уже давно не соответствовал занимаемой должности. Изучение рынка показало, что специалист, обладающий необходимой квалификацией, вряд ли согласится быть на вторых ролях. “Мы рекомендовали клиенту либо набраться смелости и уволить прежнего финдиректора, либо разграничить их полномочия, например назначить одного из них вице-президентом”, — рассказывает Шехтерман.

Из крайности в крайность

Некоторые руководители не прислушиваются к советам рекрутера, даже обратившись к нему за помощью. В результате клиент решает кадровую проблему, но с появлением новичка в коллективе разгорается конфликт. “Глава одного из книжных издательств решил взять на работу директора по управлению персоналом”, — говорит директор консалтинговой компании Green Street Юна Скобликова. Ей удалось выяснить, что такая должность в компании уже существовала. После ухода менеджера с этой позиции функции по управлению персоналом взял на себя начальник юридической службы. “Я поняла, что разграничение полномочий вызовет конфликт и преимущество будет на стороне действующего сотрудника. О чем и сообщила руководителю”, — рассказывает Скобликова. Руководитель проигнорировал предостережение. После прихода нового сотрудника в компании все-таки разгорелся конфликт.

Есть и другая крайность. Работодатель может взять на работу того, кого настоятельно рекомендовал приглашенный консультант. Когда же выясняется, что специалист не справляется, предъявлять претензии к рекрутерам бывает уже поздно. “У ряда рекрутинговых агентств гарантийный срок на кандидата ограничивается всего тремя месяцами”, — поясняет Стороженко. Между тем, по его словам, только на адаптацию в новом коллективе требуется примерно столько же времени.

В результате многим российским работодателям остается полагаться только на “интуицию” или удачу. “Очень многое зависит от интуиции, — объясняет Марина Новикова, вице-президент компании "ВымпелКом" по работе с персоналом и организационному развитию. — Руководитель может обратить внимание на любую мелочь, например на очень длинные шнурки. При стопроцентном формальном соответствии длина шнурков становится аргументацией отказа. Руководители часто цепляются к мелочам, так как интуитивно чувствуют, что кандидат не подходит по более серьезным причинам, которые сложно озвучить”.

Генеральный менеджер Philips Consumer Electronics в России Дмитрий Страшнов считает, что при поиске новых сотрудников нередко помогает удача: “Можно долго рассматривать кандидатов, отвечающих профилю нашей компании. А в итоге взять на работу человека из совершенно иной сферы деятельности и в дальнейшем убедиться, что он именно тот, кто нужен”.