В каждой компании есть примерно 5-10% вакансий, которые не заполняются
в течение длительного срока. Это вакансии повышенной сложности - руководители
среднего и высшего звена, а также редкие на рынке специалисты. Компании пытаются
закрыть их самостоятельно или через рекрутинговые агентства, которые используют
стандартные формы работы - базу данных, объявления в СМИ, поиск через Интернет.
Но эта категория специалистов сама не ищет себе работу, поэтому перечисленные
способы поиска здесь неэффективны. Необходим прямой выход на значимых для заказчика
профессионалов. Эта услуга называется еxecutive search, или, иначе, head hunting
("охота за головами").
По различным оценкам, объем рынка услуг по подбору персонала сейчас составляет
в России около $ 100 млн. в год, в ближайшее десятилетие прогнозируется его
дальнейший рост. Нехватка высококлассных топ-менеджеров на фоне стремительного
развития экономики в России создает предпосылку для появления новых компаний,
работающих в сфере еxecutive search, считает Алексей Бордин, управляющий
партнер кадровой компании Bordin & Partners.
Алексей, почему Вы выбрали именно этот бизнес?
Алексей Бордин: К моменту основания компании у меня за спиной было
пять лет успешной работы в качестве консультанта по подбору персонала в рекрутинговом
агентстве, и я понял, что я могу реализовать свои знания на более высоком уровне,
в том числе и в качестве управленца. Покинув предыдущее место работы, я в течение
нескольких дней не мог определиться, чем буду заниматься дальше: останусь ли
в этой сфере или уйду в другой бизнес, потому что были и такие предложения.
В результате победило стремление к самореализации, и я принял решение создать
агентство по подбору персонала на высоком уровне с использованием технологии
еxecutive search. Но было изначально понятно, что сразу сделать еxecutive search
основным направлением работы нереально, поэтому сейчас определенную долю нашей
практики составляет management selection (подбор персонала среднего уровня)
традиционными рекрутинговыми методами. В течение трех лет мы планируем полностью
перейти на executive search практику.
Чем сейчас интересен этот рынок?
А.Б.: Рынок подбора персонала в целом интересен тем, что он очень быстро
растет, ежегодно увеличиваясь на 25-30%. В рамках этого бизнеса выделяется несколько
уровней, в том числе и еxecutive search, который составляет порядка 25-30% от
общего объема. Чуть ниже стоит management selection и подбор временного персонала
(temporary staff, или лизинг персонала), который подразумевает работу с персоналом
массовых специальностей.
Все больше руководителей понимает необходимость привлечения персонала со стороны,
а не только используя внутренние ресурсные связи. Некоторые компании, раньше
закрывавшие одну-две позиции в год, сейчас в связи с развитием бизнеса нуждаются
в большем количестве персонала и понимают, что outsourcing в рекрутменте очень
эффективен. (Outsourcing в целом - это отдача части бизнес-процедур "на
сторону", при котором вы оставляете у себя в компании только основные бизнес-процессы.
Например, мы не имеем штатных IT-менеджера и бухгалтера, потому что эти сотрудники
не имеют прямого отношения к основному бизнес-процессу нашей компании.) То же
самое и с подбором кадров у компаний - это не их основной бизнес, поэтому удобней
оплачивать услуги внешним провайдерам. Для того, чтобы закрыть позицию, иногда
нужно просмотреть до 50 человек, и, естественно, HR-менеджер, обратившись к
профессионалам, сэкономит собственное время, и, следовательно, деньги компании.
Наконец, создавая агентство по подбору персонала, человек получает возможность
реализовать три базовые мотивации человека: возможность зарабатывать деньги,
слава (известность на рынке) и возможность управлять людьми.
Изменились ли технологии работы хедхантера?
А.Б.: По сути они остались теми же, происходит лишь усовершенствование.
Подбор персонала начинается с первой встречи с клиентом и выявления проблем,
которые компания может решить с помощью привлечения новых сотрудников в компанию.
На данном этапе консультант выступает в роли не только эксперта по подбору персонала,
но и должен показать хорошее знание бизнес-процессов клиента. Однажды наш клиент
определил сам, что ему требуется два специалиста - директор по продажам и директор
по логистике. После длительного обсуждения мы выяснили, что нужен только директор
по продажам, а второй специалист - это больше дань моде. В результате мы лишились
части гонорара, зато доказали свой профессионализм.
На втором этапе выясняется, насколько реально найти таких людей, потому что
иногда бывает, что требования заказчика противоречат друг другу либо являются
вовсе невыполнимыми. Далее проводится маркетинговый анализ специалистов с привлечением
информационных ресурсов и связей нашей компании. На данном этапе поиск сочетается
с привлечением лично известных нам профессионалов, информация о карьере и качествах
которых есть в нашей компании на основании предыдущего опыта работы. Используется
информация, полученная от так называемых "ищеек" - людей, которые
нам кого-то рекомендуют. Этот этап длится от 2 до 6 недель, за это время мы
фактически проводим исследование всех компаний, в которых могут работать потенциальные
кандидаты. В результате появляется long list, порой содержащий до 200-300 персоналий.
Третий этап - отбор специалистов. В нашей компании он происходит на основании
оценки их профессиональных достижений, а не предполагаемых навыков и личных
качеств. Это выявляется путем личного структурированного собеседования, иногда
предложением решить некие бизнес-кейсы. Мы определяем причины успехов и неудач
потенциального кандидата на протяжении всего профессионального пути. О кандидатах,
обладающих необходимой квалификацией и заинтересованных в предложении, мы собираем
максимальное количество информации, в том числе рекомендации. Причем не только
от коллег, подчиненных или руководства, но и от контрагентов, с которыми кандидату
приходилось взаимодействовать.
Четвертый этап - представление кандидатов клиенту. Мы представляем отчеты
или развернутые резюме в устном и письменном виде с нашими комментариями. Далее,
организуем встречу представителей клиента с кандидатом. Этот процесс бывает
очень растянут во времени, потому что интервью может быть несколько.
Следующим этапом является подготовка успешного кандидата к принятию предложения.
Мы объясняем, каким образом ему нужно реагировать на контрпредложение (предложение
от "старого" работодателя о повышении в должности, окладе с целью
удержать сотрудника). Почему его надо отклонить? Для этого есть много причин.
Например, как показывает практика, человек, написавший заявление об уходе, но
оставшийся в компании, покидает эту компанию в течение года в 90% случаев. Потому
что психология работодателя такова, что, как бы ни был ценен специалист, работодатель
в первую очередь пожертвует нелояльным сотрудником. Мы "инструктируем",
как правильно написать заявление об уходе, остаться в хороших отношениях с бывшим
работодателем.
На бумаге технология выглядит сухой, но в реальной жизни происходит множество
разных ситуаций при взаимодействии с людьми, и их надо уметь "разруливать".
В каких случаях и как проводится адаптация кандидата на новом месте?
А.Б.: Это последний этап нашей работы, он длится в течение гарантийного
срока (от 3 месяцев до 1 года). В это время мы постоянно общаемся с кандидатом
и его непосредственным руководителем или владельцами компании, отмечаем, как
идет процесс "вливания" в новую команду и какие программы для этого
проведены. Иногда достаточно сделать совсем немного для того, чтобы удержать
человека от ухода. У меня был такой случай: мы подобрали очень сильного кандидата
на позицию директора по продажам для компании-производителя вентиляционного
оборудования. Но через полтора месяца он сообщил нам о своем решении покинуть
компанию. Оказалось, что его совершенно не устраивала система взаимодействия
с департаментом маркетинга в этой компании и, особенно, внутренняя форма отчетности.
В то же время все его предложения по оптимизации отклонялись. Мы связались с
клиентом, обсудили с ним сложившуюся ситуацию, и после общения с нами он принял
условия кандидата. Человек остался в компании и успешно работает уже более трех
лет.
Какой квалификацией должен обладать рекрутер, чтобы проводить такую разностороннюю
работу?
А.Б.: Слово рекрутер не совсем подходит для названия должности моих
сотрудников, скорее, они являются консультантами и не только по вопросам подбора
персонала. Они должны разбираться в сфере бизнеса, с которой им приходится работать,
понимать его основные бизнес-процессы и перспективы развития. Требования к кандидатам
на аналогичные должности даже в рамках одной индустрии могут в значительной
мере отличаться в зависимости от того, какие задачи стоят перед компанией в
кратко- и среднесрочной перспективе: либо увеличение доли рынка, либо оптимизация
бизнес-процессов, включая сокращение издержек, либо повышение инвестиционной
привлекательности компании на рынке. Например, специалисты, которые занимались
приобретением активов и поглощениями, хороши для выполнения схожих задач. Если
же человек работал в компании, которая равномерно развивалась на протяжении
двух-трех лет, причем это было не экстенсивное, а интенсивное развитие, то нам
нет смысла предлагать ему место в компании, которая агрессивно ведет себя на
рынке.
Я стремлюсь, чтобы консультанты были универсалами, но, естественно, у каждого
есть некое направление, в котором он является экспертом. Мы имеем успешную практику
работы на следующих сегментах рынка: FMCG, IT/Telecom, рынок маркетинговых коммуникаций,
оборудования, инвестиционно-банковский бизнес, в меньшей степени страховой и
сырьевой сектора экономики и машиностроение.
Алексей, можно ли говорить о доверии клиента к хедхантеру, ведь, с одной
стороны, сегодня Вы выполняете его заказ, а с другой, завтра можете увести их
сотрудника к конкуренту.
А.Б.: Существует этический кодекс, и мы никогда не делаем предложения
сотрудникам компаний своих клиентов в течение одного года после завершения последнего
проекта. Наш бизнес построен на репутации, и мы не станем рисковать ею ради
одного, пусть супервыгодного, проекта.
Как сделать предложение, от которого человек не сможет отказаться, если
даже он всем доволен на своем нынешнем месте?
А.Б.: Каждому человеку можно сделать "предложение, от которого
он не сможет отказаться". Денежная мотивация специалистов смещается от
оклада к бонусу, т.е. во главу угла ставится результат. Бонус, который человек
получит при достижении определенных результатов всей компанией, его подразделением
и лично им, может значительно, в два-три раза, превышать его годовую зарплату.
Расскажу вам забавный эпизод, иллюстрирующий, пусть и гипертрофированно, одну
из сторон нашего бизнеса. Мы "переманивали" человека не на самую высокую
позицию, и разница в его доходе должна была составить порядка $ 12-15 тысяч
в год. Кандидат не хотел уходить, потому что считал, что может реализовать себя
и на старом месте. Но случайно во время одной из встреч он обмолвился, что его
жена мечтает о новой машине стоимостью примерно $ 10 тысяч. Тогда я просто позвонил
его супруге и рассказал ей о том, что она теряет возможность приобрести долгожданную
машину, и вскоре кандидат вышел на предлагаемую работу. Нам приходится иногда
работать не только с кандидатами, но и с их близкими, например, в ситуации,
когда встает вопрос о переезде в другой город.
Прогнозируете ли Вы развитие еxecutive search в регионах?
А.Б.: В регионах развивается подбор персонала разных уровней, но специализированные
еxecutive searchкомпании существуют только в Москве и Санкт-Петербурге. Причем
петербургские агентства, как правило, являются филиалами московских ведущих
компаний, потому что основные финансовые потоки сосредоточены в столице. Развития
компаний еxecutive search в регионах не ожидается. Но квалифицированные специалисты,
способные эффективно участвовать в таких проектах на этапе поиска кандидатов,
в регионах уже есть, в том числе и среди знакомых мне лично коллег.
В каких отраслях в основном пользуются услугами еxecutive search?
А.Б.: Проще сказать, в каких не пользуются. Это, в первую очередь,
жилищно-коммунальное хозяйство, но наше государство сейчас много говорит о реформе,
после которой ЖКХ должно стать очень прибыльной отраслью, которая в ближайшие
пять лет будет динамично развиваться и ей потребуется большое количество современных
топ-менеджеров.
Долгое время почти не прибегали к помощи хедхантеров компании, занимающиеся
авиастроением. Но в последние три года ситуация изменилась, и ведущие авиастроители
подбирают персонал через executive searchкомпании.
Во всех остальных отраслях спрос на наши услуги есть, в том числе в частной
медицине и сфере обучения.
Чем Вы собираетесь заниматься дальше?
А.Б.: Компания находится в стадии роста, поэтому сейчас основной целью
является повышение производительности труда без увеличения численности сотрудников.
Я вообще считаю, что в России низкая производительность труда, и в любой индустрии,
с которой нам приходится сталкиваться, ее можно повышать. Думаю, что в ближайшие
годы это будет законом развития российского бизнеса.