Люди могут сделать все - главное, чтобы было понятно: куда идем, что используем и что является хорошим результатом

Ася Барышева

По оценкам ведущих специалистов в области управления, мировое сообщество вступило в эру гиперконкуренции. Звучит устрашающе, потому что не хочется не только гипер, но и обычной конкуренции. Вместе с тем бизнес живет своей жизнью и, к сожалению, мало считается с пожеланиями о комфортной работе. Одно из важных требований успеха компаний на рынке - создание стройной системы управления, позволяющей максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, в том числе и кадровые. Не секрет, что наши российские компании часто уступают западным именно в разработке долгосрочной стратегии, с одной стороны, и в четком поступательном следовании данной стратегии на всех этапах работы - с другой. В результате успешная стратегия, сформулированная на уровне высшего руководства, трансформируется в малопонятное разноплановое и противоречивое послание для конкретного потребителя, который в конечном итоге из своего кармана оплачивает деятельность компании. Часто для потребителя вся организация воспринимается через призму конкретных отношений с вполне конкретным Толей Соколовым, сотрудником отдела сбыта. Соответственно именно работа рядовых сотрудников сбытовых подразделений должна максимально соответствовать заявленной стратегии. Вроде бы логичное требование о соотношении основных стандартов работы персонала и реализуемой стратегии компании редко выполняется российскими компаниями на практике. Во-первых, сложно придумать стратегию как таковую (речь не идет о красивом рекламном слогане); во-вторых, придумав ее, важно донести основные положения до среднего менеджмента, а дальше и до низовых звеньев (чем больше ступеней проходит информация, тем больше вероятность искажения); в-третьих, совсем непросто добиться того, чтобы заявленная стратегия стала понятна простому продавцу Толе Соколову; в-четвертых, необходимо проделать определенную работу, чтобы конкретные действия соответствовали декларируемой стратегии (например, если декларируется, что "мы должны переориентироваться на крупных клиентов", а большую зарплату получают те продавцы, у которых много мелких клиентов, то продавцы будут, скорее всего, реализовывать стратегию "мы любим мелких клиентов").

При "пробуксовке" одного из этих пунктов в действие вступают другие силы: соображения о том, что понравится генеральному директору; представления среднего звена руководителей; личные ценности неформальных лидеров коллектива, а также "исторически сложившиеся", въевшиеся в кровь и плоть малообъяснимые правила "мы так всегда делали".

Вместе с тем стандартизация бизнес-процессов важна как для развития организации, так и для внутренней мотивации отдельного сотрудника. На уровне отдельного человека следование определенным критериям дает ощущение защищенности и "правильности" собственных действий. Если отсутствуют логически обоснованные правила, их место занимают "исторически сложившиеся" неосознанные предпочтения. Причудливые требования к персоналу - знание английского языка для продавцов, которые не имеют дела ни с иностранными документами, ни с зарубежными заказчиками, или возрастные ограничения "не старше 30 лет", в то время как основные заказчики люди среднего возраста), скорее, из разряда: лучше хоть какие-то ограничения, чем совсем никаких. Между тем организация эффективна, если максимально соответствует требованиям рынка и в первую очередь соответствует пожеланиям клиента. Аля лучшего понимания и "утряски" сложившихся требований к персоналу могут быть использованы различные схемы разработки стратегии, в том числе и схема 5 конкурентных сил.

М. Портер выделяет пять конкурентных сил, действующих на рынке. Соответственно при выборе стратегии компания должна учитывать силу и специфику следующих факторов:

1.  соперничество между продавцами внутри отрасли;
2.  попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами;
3.  возможность появления конкурентов внутри отрасли;
4.  способность поставщиков сырья и легален, используемых фирмой, диктовать свои условия;
5. способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Компания является частью "социального атома", внутри которого взаимодействуют силы конкуренции. Организация может менять размеры, структуру и рельеф социального атома, но не может аннулировать действующие на нее силы. Поэтому эффективная стратегия прописывает "рисунок" взаимоотношений с влиятельными игроками.

Сила существующих конкурентов. Конкуренция в отрасли тем сильнее, чем больше на рынке выражены следующие факторы: большое количество соперничающих фирм; стабильный или медленно растущий спрос на продукцию; наличие ценовых войн; невысокие затраты покупателей при переходе на другую марку; наличие компаний, ведущих агрессивную политику для увеличения своей доли рынка; высокая рентабельность бизнеса. В этом случае ужесточаются и требования к персоналу. Для представителей торгового подразделения они будут выглядеть как: Q знание рынка (чем больше предложение на рынке, тем чаше продавцы слышат вопрос: "А чем модель А отличается от моделей В, С и т.д.?");

соответствие сложившимся стандартам, которые обеспечивают успех на рынке (если фактором успеха является хорошая организация активных продаж, то продавцы должны уметь: найти того, кто заинтересован в их продукции; договориться по телефону о личной встрече; провести интересную презентацию и обеспечить определенное соотношение встреч и заключенных сделок);

соответствие конкурентному преимуществу, за счет которого компания выделяется среди однотипных предложений. Так, если конкурентное преимущество - скорость оформления заказа, то от сотрудников отдела требуется быстрое реагирование, хорошая организация рабочего времени, активность, а от руководителя -умение отладить работу отдела (в обратном случае накладки в организации будут сводить на нет конкурентное преимущество), подбор энергичных, активных, мобильных сотрудников, налаживание системы мотивации, в которой важное место будет отведено умению обслужить клиента в сжатые сроки. Если же конкурентное преимущество - индивидуальный подход, то требования к персоналу могут быть совершенно противоположными: мобильные и решительные будут уступать умеющим слушать, рассматривать варианты и предлагать нетрадиционный подход. Тогда для руководителя отдела продаж наряду с остальными задачами важным будет создание творческой атмосферы, помогающей сотрудникам разрабатывать нестандартные решения.

Например, для рынка мобильной связи одним из важных конкурентных преимуществ является предоставление широкого спектра выгодных с точки зрения клиента тарифных планов. Соответственно сотрудники маркетинговой службы должны уметь разрабатывать такие тарифы, что в свою очередь требует от них: умения проводить маркетинговые исследования, умения сегментировать рынок, умения обрабатывать внутрифирменную информацию, умения прогнозировать продажи, умения донести до клиентов выгодность новых предложений. А для алкогольного рынка важным стратегическим преимуществом является умение договориться с местными властями и полукриминальными структурами. Поэтому для руководства, ведущего такие переговоры, наряду с другими качествами необходимы высокая стеничность и стрессоустойчивость, которые позволяют выдерживать давление и манипуляции, применяемые партнерами по общению.

Таблица 1

Оцените по 5-балльной системе интенсивность конкурентных сил

Сила новых конкурентов. Возможность выхода на рынок новых конкурентов усиливается при наличии в отрасли низких входных барьеров (так, на российском рынке консалтинга затраты на вхождение на рынок могут ограничиваться покупкой хорошего костюма и наличием приличной визитки, в то время как автомобильная отрасль защищена миллионными затратами на создание нового производства), а также возможности использования более эффективных альтернативных стратегий. При высокой вероятности проникновения новых конкурентов на рынок компания нуждается в слаженной командной работе всех подразделений, включая подразделение, непосредственно обслуживающее клиента. Сплоченная эффективная команда является своеобразным входным барьером, преодолеть который новым конкурентам практически невозможно, так как любая команда имеет свой индивидуальный стиль и не поддается простому клонированию.

Успешная команда отвечает следующим критериям: ориентация на общую цель; знание конкретных результатов, к которым необходимо стремиться; оптимальное разделение функций и налаженное взаимодействие; личная ответственность за полученный результат; психологически комфортное общение. Важной задачей руководства является доведение информации о задачах компании до всех сотрудников. Результат начинает работать на всю команду в целом только в том случае, если каждый сотрудник при ответе на вопрос: "Какие наши ближайшие цели?" - дает не расплывчатый, а вполне конкретный ответ. К сожалению, в российских компаниях часто можно услышать ответы: не знаю; спросите у начальства; сложно сказать; у нас у каждого свои задачи и т.д.

Под пристальным вниманием руководства должен находиться и процесс взаимодействия в подразделении. Простой вопрос: сколько данная бумага может пролежать на столе конкретного сотрудника - часто упирается именно в вопросы командной работы. Так как ответы могут быть совершенно различными: у меня работа важнее, чем эта бумага; наш отдел и так зашивается (в случае, когда сотрудники плохо понимают конечные цели); им надо, пусть они и приходят (в случае, когда не расписана ответственность за конкретные действия); ничего страшного, у нас все бумаги должны немного полежать (в случае, когда стандарты поведения задаются не конечными целями, а исторически сложившимися правилами); мы им тоже заявку оставляли, до сих пор ответа нет, почему мы должны для них стараться (в случае высокого напряжения в отношениях). Вместе с тем в бумаге может содержаться ценная информация. И компания, которая не обрабатывает данную информацию вовремя, встает на путь хронического отставания от похожей компании, где командная работа налажена.

При высокой угрозе выхода на рынок новых конкурентов дополнительным требованием к персоналу также является наличие творческих умений и способностей в решении будничных задач. Часто разработку альтернативных стратегий берет на себя высшее руководство, и тогда бизнес приобретает новый формат (например, одна известная аптечная сеть сумела завоевать высокую долю московского рынка благодаря использованию именно сетевого принципа построения бизнеса, изменению ассортимента как продукции не только против болезни, но для здоровья и красоты, использованию продуманного стиля в оформлении торговых залов). В таком случае сотрудникам по работе с клиентами следует четко следовать заявленной стратегии. Вместе с тем иногда бизнес, особенно быстро развивающихся компаний, трансформируется за счет творческих предложений именно тех, кто непосредственно контактирует с покупателями и знает их пожелания лучше, чем кто-либо другой. Именно такие компании могут постепенно усовершенствовать предлагаемый для клиента сервис, создавать нетрадиционные продукты, формировать наиболее привлекательные условия сотрудничества, что будет резко повышать входные барьеры для новых конкурентов. Творческому пересмотрению бизнеса могут подвергаться как весь бизнес, так и его отдельные составляющие.

Сила покупателя. Обычно власть покупателя на большинстве рынков оценивается как достаточно высокая. Ведь именно покупатели приносят необходимые в компанию деньги. Исключение могут составлять развивающиеся отрасли. Поэтому в любом бизнесе клиенты требуют пристального внимания к своим потребностям. Особенно такое внимание необходимо, когда на рынке много однотипных предложений, когда затраты на переключение с одного товара на предложение конкурента невысоки, когда клиенты являются крупными. Часто именно крупные клиенты воспринимаются продавцами как самые трудные, несмотря на их экономическую привлекательность. "Хотят, чтобы все перед ними на цыпочках ходили и все их прихоти выполняли", - жалуются менеджеры по сбыту.

При высокой силе покупателя требования к отделу продаж многократно возрастают. Конечно же, наиболее важным для продавцов является владение техникой переговоров. Как наладить контакт с покупателем, как правильно управлять ходом беседы, как убедить заказчика, как работать с возражениями и конфликтными ситуациями - данные навыки являются базовыми для любого мало-мальски профессионального продавца. Необходимыми также являются и маркетинговые знания, помогающие анализировать показатели сбытовой деятельности, предложения конкурентов и ожидания покупателей. Данная информация должна быть использована в целях усовершенствования предложения в зависимости от типологии и специфики клиента. Важным с точки зрения управления продажами является умение модифицировать пространство и процесс обслуживания клиента. Так, конкуренция между розничными сетями разворачивается не только на поле ассортимента, цены, но и на поле привлекательного пространства и предоставления дополнительных возможностей, помогающих покупателю удовлетворить потребность в развлечении. А обнаженные девушки на бензозаправке могут служить примером творческого и оригинального подхода к процессу предоставления услуги, резко повышающего лояльность определенного сегмента автолюбителей. На рынках с высокой силой покупателей от продавцов требуется как владение стандартным набором профессиональных навыков, так и творческий подход к продажам. Соответственно для руководства эта задача переводится в вопрос: как использовать творческие силы персонала в мирных целях?

Сила товаров-заменителей увеличивается, если для товаров-заменителей предлагаются более низкие цены (сахар в экономически депрессивном регионе может иметь большую силу, чем конфеты); если соотношение цены и качества с точки зрения потребителя более эффективное (парикмахерская может конкурировать с походом в театр по степени получения приятных ощущений, а также по стойкости данных ощущений - прическа остается дольше и является более осязаемой, чем впечатления от шоу); если товар-заменитель более привычен потребителю (нежелание покупать растворимый кофе на заре его появления было связано со сложившимся стереотипом "правильной" домохозяйки: женщина, использующая растворимый кофе, воспринималась как ленивая и непрактичная).

При высокой власти товаров-субститутов сотрудники торгового подразделения должны: владеть навыками организации промоушн-акций, помогающими потребителю правильно оценить достоинства предлагаемого товара; знать конкурирующие рынки; уметь адаптировать и видоизменить бизнес с учетом пожеланий потребителей (например, производители пивных кружек и производители ресторанного оборудования в определенных ситуациях конкурируют за деньги владельцев пивных баров; один из вариантов модификации бизнеса - объединение этих разнопрофильных продуктов наряду с услугой оформления пивных баров в широкий ассортимент: "все для пивных баров").

Сила поставщиков возрастает при малом количестве производителей, при наличии эксклюзивного предложения, а также при низких ценах на предложенную продукцию. В данном случае большая нагрузка ложится на плечи сотрудников отдела закупки. На таком рынке важными становятся умения налаживать неформальные отношения с поставщиками (особенно важно для российского рынка там, где товар отпускают часто по принципу: "хороший человек, что ж не отгрузить"), а также умения добиваться выгодных условий поставки.

Для сотрудников отдела продаж необходимым становится умение донести до отдела закупок, какой ассортимент и какие цены являются оптимальными для клиента компании. К сожалению, часто накопленная информация теряется в недрах отчетов и плохо оформленных пожеланий еще на этапе движения в отделе продаж, соответственно другие отделы бывают лишены этой ценной информации.

В условиях такой "секретности" отдел закупок мало понимает, что нужно отделу продаж, и руководствуется своими соображениями по поводу поставщиков: "Лучше возьмем у них, потому что с ними меньше возни, меньше просят, предоставляют кредит, давно с ними работаем и т.д." Результатом отсутствия нужной информации становится ситуация: "закупили по хорошей цене, но никак не можем продать, весь склад забит" или "клиенты стоят в очереди за моделью А, а где же я ее возьму, отдел закупок только что заказал". В данном случае руководству необходимо наладить процесс анализа, обработки и передачи информации "с передовой" в отдел закупок. Владея данной информацией, отдел закупок сможет более эффективно проводить переговоры, оценивать потенциальных поставщиков, выбирать наиболее выгодные условия.

Схема Портера позволяет оценить силы, действующие на рынке, и, соответственно, сформулировать требования к персоналу. Очевидно, что чем меньше влияние пяти факторов, тем больше возможностей предоставляет рынок, а требования к персоналу могут быть невысокими. Однако с нарастанием конкуренции снижается средний уровень рентабельности компаний, работающих в данном сегменте, и ужесточаются требования к профессиональной работе сотрудников. Вместе с тем конкуренция заставляет искать новые формы бизнеса, помогающие удерживать клиентуру. Свежие идеи, новые подходы, усовершенствованные технологии зарождаются именно в головах обычных людей вроде Толи Соколова. И тогда реализованная идея может стать основой нового формата бизнеса, в котором действует только сила товаров-заменителей и открыты возможности для получения высокой прибыли. И тогда не страшна ни конкуренция, ни гиперконкурениия. Ведь люди могут сделать все - главное, чтобы было понятно: куда идем, что используем и что является хорошим результатом.