"Первые впечатления менеджеров не должны препятствовать найму на работу
людей с видимыми недостатками", - говорит Ричард Пиментел, старший партнер
Milt Wright & Associates в Четсворде, Калифорния. Он обратился к HR с просьбой
помочь обучить таких работодателей постоянно держать под контролем свои первоначальные
реакции, предрассудки, страхи и сочувствие.
Первоначальные реакции
"Когда менеджер видит человека с явным ограничением возможностей, обычно
именно с этой характеристикой и ассоциируется у него данный человек в первые
15 секунд", -рассказал Пиментел посетителям ежегодной конференции Общества
Управления Трудовыми Ресурсами в Орландо этим летом. "Этот недостаток всё
остальное оттесняет на второй план в первые несколько минут", -сказал Пиментел.
"Когда вы видите человека с ограниченными возможностями, его недостаток
кажется очень важным, но со временем на первый план выходит личность индивидуума,
а нарушение становится куда менее заметным''.
Он заметил, что, несмотря на то, что менеджеры могут подолгу оттягивать решение
о найме на работу, решение не нанимать человека принимается в считанные секунды.
Инструкторам HR необходимо обучить менеджеров отказаться от такой практики,
особенно в случае, когда претендент на рабочее место является инвалидом.
За примерами не надо далеко ходить
"Люди с ограниченными возможностями подвергаются дискриминации вовсе не
потому, что остальные их ненавидят" - отметил Пиментел. "Ведь никто
не сжигает инвалидные кресла на лужайках перед домами."
"Но полностью трудоспособные люди часто делают неверные предположения относительно
претендентов и наемных работников с видимыми недостатками", -констатировал
он. "Иногда менеджеры считают, что отдельные виды работы особенно подходят
людям с каким-либо определенным нарушением, вместо того, что бы поручать индивидууму
деятельность, для выполнения которой он обладает должной квалификацией."
"Предположим, что слепого человека приняли на работу, и он успешно справлялся
со своими задачами. Слишком часто происходит так, что для выполнения этой же
работы скорее будут наняты другие слепые, чем полностью трудоспособный человек,
который хорошо справляется с работой, получит повышение",- говорит Пиментел.
"Менеджеры могут просто сделать вывод, что они нашли хорошее занятие для
слепых людей вместо того, чтобы осознать, что они нашли талантливых работников,
которые могут и дальше подниматься по служебной лестнице."
Не только люди с нарушениями зрения ассоциируются с определенными видами работы.
"Умственно отсталые в основном работают в продовольственной сфере услуг,
а люди в инвалидных креслах сидят за компьютерами", -прокомментировал он.
К тому же, менеджеры склонны делать обобщения на основе опыта наблюдения за
уже работающими на производстве людьми и распространять результаты этих наблюдений
на новых претендентов с такими же нарушениями. Из одного такого случая менеджер
может ошибочно заключить, что он обладает исключительным пониманием всех людей
с таким же нарушением. "Это ошибочно,"- считает Пиментел.
Такие ошибочные обобщения могут выполнять роль серьезных барьеров. Если слепой
человек плохо справляется с работой, менеджер может принять решение никогда
больше не нанимать на эту должность слепых. Или же, если HR советует менеджеру
принять на работу подготовленного, но слепого кандидата, менеджер может организовать
всё так, что в итоге этот человек все равно провалится.
Преодоление страхов
"Часто менеджеры неохотно принимают на работу инвалидов, поскольку мастера
сомневаются в своей собственной способности работать с ними", -говорит
Пиментел.
"Иногда менеджеры слишком боятся задавать на интервью вопросы, которые
должны быть заданы, если вдруг интервью проходит человек с ограниченными возможностями",-
добавил он. Например, представим, что человек с ограниченной подвижностью рук
проходит интервью для приема на работу водителя, и менеджер боится задать вопрос,
каким же образом претендент собирается водить машину. Пока этот вопрос не задан,
соискатель не будет рассмотрен в качестве реального претендента на рабочее место.
И Американская Ассоциация людей с ограниченными возможностями разрешает так
поступать работодателю при наличии видимых недостатков, которые могут ограничивать
необходимые для работы действия.
Пиментел рекомендует молодым людям с видимыми недостатками на интервью сразу
же описывать каким образом они собираются преодолевать функциональные ограничения.
"Если сразу же показать, что вы сами понимаете беспокойства работодателя
по поводу вашей инвалидности, последнему будет проще иметь с вами дело",
-говорит он.
"Я не пытаюсь изменить отношение",- говорит Пиментел,- "я просто
пытаюсь привить вам понимание барьеров взаимоотношений, чтобы вы могли их преодолеть,
когда просите ваших менеджеров или мастеров принять на работу людей с ограниченными
возможностями."
Сочувствие естественно
"Иногда,"- добавляет Пиментел, "менеджеры позволяют сочувствию
становиться между ними и аппликантами с ограниченными возможностями."
Менеджеры эмоционально реагируют на людей с видимыми недостатками и сочувствуют
им. "Я - ветеран-инвалид. Я не могу пройти мимо человека в инвалидном кресле,
не испытав сочувствия. "
Пиментел вспоминает, как он выступал с речью о ВИЧ-инфицированных и больных
гемофилией. После выступления к нему подошла пара и спросила не мог бы он посидеть
с их пятилетним ВИЧ-инфицированным сыном, больным гемофилией. Узнав, как трудно
им найти няню из-за состояния здоровья ребенка, Пиментел целый вечер сидел с
мальчиком.
Они играли в видеоигры и ребенок был весел весь вечер, за исключением момента,
когда он проиграл в Pac Man. Но когда Пиментел собрался уходить, он плакал и
долго не мог заснуть.
"Если бы я позволил сочувствию взять верх, я бы потерял один из самых важных
дней в моей жизни", - говорит он.
Если перед менеджером аппликант с ограниченными возможностями, естественно возникает
сочувствие или сопереживание этому человеку.
Но менеджеры должны осознавать, что это только их собственная боль сочувствия.
"Неправильно ставить её между собой и таким аппликантом", -говорит
он, замечая,- "сочувствие скоро пройдет."
При помощи HR работодатель сможет преодолеть барьеры отношений и найти талантливых
работников с видимыми недостатками, которых просмотрели конкуренты. Таким образом,
работодателю достается талантливый человек, которого не заметили соперники.
"Каждый раз, когда вы работаете с людьми, которых конкуренты не рассматривают
в качестве аппликантов, вы получаете хороших работников, а значит - выигрываете",-
утверждает Пиментел.
Перевод выполнила студентка Гуманитарного Университета
факультета регионоведов-переводчиков - Окунева Юлия.
