«Внутренний голос» незаменим при приеме людей на работу, или формула успеха команды 1 +1 +1 +1 =5

Признайтесь честно, чем вы руководствуетесь при найме новых сотрудников или просто при принятии рабочих решений: интуицией или цифрами и фактами?

Оказывается, оба эти способа эффективны и используются очень многими руководителями. Согласно опросу, проведенному Christian & Timbers, только 55% из 601 руководителя, включенных в список лучших управляющих журнала Fortune, в своих решениях полагаются на точную информацию, а 45% - на собственную интуицию.

Может показаться, что полагаться только на интуицию рискованно. Например, Джоел Куриман, президент ассоциации «Курцман», подтверждает это. По его мнению, рациональное принятие решений с опорой на сухие факты и цифры - линейный процесс, он имеет место, когда вы приводите какие-либо данные в систему. А интуиция, в свою очередь, воспринимает совокупность фактов как единую картинку или модель, и модели эти не всегда легко воспринимаются руководителем с чисто рациональным разумом.

И все же, по мнению Джеффри Кристиана, руководителя Christian & Timbers, «внутренний голос» незаменим при приеме людей на работу. Дж. Кристиан полагает, что слишком многие менеджеры по персоналу судят о потенциальном сотруднике только по фактам, таким как образование и опыт работы. Эти факты, без сомнения, играют роль, но только интуиция может подсказать, войдет ли сотрудник в команду и будет ли он работать на пользу компании.

Он справедливо заметил, что людей берут на работу исходя из опыта, а увольняют из-за человеческих качеств, что, в общем-то, не всегда обоснованно. Если ваши менеджеры принимают на работу инженеров, бухгалтеров, ученых и других сотрудников, не обращая внимания на их человеческие качества и уровень общей культуры, это может обойтись вам слишком дорого. В принятии деловых решений тоже рискованно полагаться только на цифры и факты - без интуиции и способности предвидеть ситуацию здесь не обойтись. Кристиан определяет интуицию как особую комбинацию опыта, наблюдений, знания человеческого поведения в различных ситуациях. К счастью, это «шестое чувство» можно обострить, можно научиться его развивать.

Между прочим, мнение, что интуиция присуща женщинам в большей степени, чем мужчинам, давно устарело. По мнению экспертов, оно происходит из тех времен, когда женщинам нужно было обладать более тонкими навыками, чем мужчинам, чтобы улавливать невербальные намеки, которые мужчины легко упускали. В эпоху бизнеса мужчины тоже приобретают интуитивные навыки, а расшифровка невербальных предпосылок превращается в отдельную коммуникативную науку.

И все же приходится признать, что люди, скептически относящиеся к возможности управления на основе только интуиции, в какой-то степени правы. В доверии шестому чувству, конечно, нужно соблюдать осторожность - многим компаниям, к сожалению, знакомы финансовые последствия ошибок в выборе сотрудника (такие ошибки могут стоить фирме и миллиона долларов). Если принять во внимание стоимость рекрутмента, зарплату, влияние на стоимость акций, моральные потери, а также упущенные возможности компании на рынке, вред от неудачного назначения сотрудника становится глубоко очевидным.

Таким образом, приходится согласиться с мнением Джоела Курцмана о том, что идеален случай, когда рациональный и интуитивный способы восприятия и оценки ситуации сочетаются друг с другом, дополняя друг друга и давая возможность видеть ситуацию с противоположных точек зрения.

Вы талантливый, хорошо обученный руководитель, не правда ли? Но совсем недавно пришли в свою команду и еще не заслужили авторитет? Когда вы говорите сотрудникам, что нужно сделать, они вежливо соглашаются, но... ничего не делают?

Значит, вы столкнулись с проблемой пассивного сопротивления в командной работе. На Западе и в США, где команда - давно привычная и успешная форма работы, многие руководители тоже сталкивались с этой проблемой, и эксперты попытались выработать стратегии преодоления таких ситуаций.

Во-первых, постарайтесь отнестись к этому спокойно, ведь большинство людей изначально отрицательно реагируют на изменения - в данном случае административные.

Рик Маурер, консультант по трудоустройству в Вирджинии, делит явление негативной реакции персонала на проведение административных изменений на три следующие уровня.

1.  «Я не принимаю это». Возможно, людей нужно просто снабдить более подробной информацией о вашей идее, с помощью этой информации сделать идею более привлекательной.

2.  «Мне это не нравится» - это уже более эмоциональная реакция, и вызвана она боязнью участника команды сделать что-то не так, не оправдать ожидания начальника. Это может очень сильно ограничить активность сотрудников.

3.  Сопротивление (возможно, осознанное и тщательно продуманное). С последствиями и проявлениями этой стадии бороться труднее всего; на этом этапе сотрудниками могут руководить глубоко    укоренившиеся привычки и предубеждения.

Конечно, в ходе административных изменений так или иначе возникают проблемы (трения) в сотрудничестве между руководителем и подчиненными, но при правильном понимании проблем такого рода и знании вышеупомянутой классификации их можно постараться смягчить.

Всех этих страшных последствий непонимания между членами команды можно попытаться избежать: нужно всего лишь с самого начала подробно и доходчиво объяснить команде, чего вы от нее ждете, дать свою трактовку идеи и попросить высказать их мнение и обязательно к нему прислушаться. С первого дня работы бесконечно важно наладить такие рабочие отношения, чтобы ваши подчиненные почувствовали, что могут позволить себе с вами полную честность и открытость, что, в свою очередь, стимулирует их работоспособность.

Льюис Франкель, президент тренинговой компании, расположенной в Пасадене, обратил внимание на часто совершаемые руководителями команд ошибки.

Во-первых, хотя менеджер и главный в команде, он, как и любой другой человек, не может да и не должен знать все ответы на все вопросы: стоит учитывать, что руководитель, как и сотрудники, растет и развивается вместе с командой. Менеджеру важно иметь смелость в нужный момент и только в случае необходимости признать свое незнание какой-то области.

Во-вторых, от менеджера вовсе не требуется неотрывный контроль над деятельностью команды. Существует парадокс силы: чем больше позволяешь, тем больше получаешь. От менеджера требуется оперативно оценить возможности каждого из подчиненных и наделить каждого именно той долей ответственности и власти, которая необходима.

В-третьих, менеджеру важно определить свою политику со следующей позиции: управлять людьми или вести их за собой. По результатам многих исследований, оптимальным вариантом является второе: менеджер - лучший среди равных, он ни в коем случае не должен выезжать на своем авторитете или подавлять активность участников команды. А такой способ координирования команды требует от лидера видения, понимания ситуации, он подталкивает команду к креативности, он заставляет группы не просто соответствовать статус-кво, но и максимально использовать новые возможности.

Руководитель может помочь команде глубже понять проблему с помощью вопросов: как мы хотим быть воспринятыми своими клиентами, что мы лично получаем от этого достижения и т.п.

В-четвертых, говорит Франкель, слепое следование правилам - ошибка многих менеджеров - очень вредит команде, т.к. команда - явление целиком и полностью основанное на креативности, самобытности, оригинальности.

Франкель также отмечает, что многие менеджеры, к сожалению, не уделяют должного внимания так называемой обратной связи с сотрудниками (имеется в виду язык жестов и мимика), а ведь с ее помощью отношение людей к событиям зачастую выражается сильнее, чем другими способами. Чаше всего менеджеры просто стараются не обращать внимания на негативные проявления так называемого языка тела, хотя это могло бы им существенно помочь в понимании сотрудников и сотрудничестве с ними. Многие эксперты отмечают, что если менеджер в той или иной степени руководствуется проявлениями этого языка, ему будет легче строить свою работу.

Рик Маурер считает, что с самого начала работы людям важно хорошо узнать нового руководителя, понять, что он представляет собой в профессиональном и общественном плане, соответствует ли он их ожиданиям и первым впечатлениям. Маурер дает достаточно рискованный совет: иногда устраивать с некоторыми из сотрудников совместный ланч или коктейль. Стоит найти возможность просто поболтать о вещах, не связанных с работой, то есть показать себя в другой социальной роли и дать такую же возможность сотрудникам.

Многие специалисты также советуют больше появляться на людях, например: приезжая за 5-10 минут до встречи, вы обеспечиваете этим неформальную обстановку, - будьте доступны, и люди будут советоваться с вами, разрешать свои сомнения, тогда работа будет проходить на более высоком уровне.

Рекомендуется воспринимать встречи команды как возможность обменяться идеями, помочь друг другу справиться с текущими проблемами, проинформировать членов команды о важных событиях, достижениях, которые могут повлиять на их работу. Льюис Франкель советует организовывать встречи команды не чаше чем 2 раза в неделю, тогда у работников будет время что-то обдумать, они будут приносить на встречи новые идеи, а команда сможет достичь максимальных результатов.

В то же время Маурер рекомендует рискнуть и устроить «встречу-сюрприз», куда стоит пригласить тех работников, которые с трудом идут на сотрудничество. Озвучьте новую идею, предложение, концепцию нового продукта и т.п., причем эта идея должна быть пробным шаром, чем-то, с чем вы на самом деле хотите разделаться. Расскажите о ней участникам встречи за какое-то время до нее, чтобы у них было время обдумать идею. Во время встречи узнайте мнения своих подчиненных: что они считают в ней успешным, что непрактичным, что могло бы сработать.

Если сотрудники неактивны, ведите себя также, если они дают короткие ответы, продвигайтесь дальше, опробуйте следующий уровень реакции. Самое главное - идти на сближение, заставить людей говорить с вами, то есть добиться, в конце концов, не резко отрицательного восприятия, что уже ближе к положительному результату.

Команда зарекомендовала себя как успешная форма работы, т.к. в людях часто силен дух товарищества - на нем она и построена. И все-таки, если работа в команде организована неверно, велика вероятность, что некоторые из сотрудников не смогут раскрыть свой потенциал полностью или просто будут отлынивать от работы. При успешной организации работы атмосфера в команде располагает к развитию, прогрессивности, поискам новых нестандартных идей, а это, по мнению западных экспертов, в значительной степени достигается поощрением достижений.

В случаях, если в команду приходит новый руководитель или в компании происходят какие-то другие неожиданные изменения, от человека, находящегося на руководящей должности, требуется быстро показать себя как проницательного аналитика, способного ориентироваться в ситуации и быстро принимать эффективные решения. Для таких случаев западными специалистами была разработана программа критических навыков ведения бизнеса. Эксперты сходятся во мнении, что для руководителя очень важно уметь мыслить аналитически, рассчитывать на перспективу. Ключевыми навыками критического мышления они называют умение оценить ситуацию и, учитывая все значимые обстоятельства, оперативно принять решение (в принятии решения важно максимизировать результаты).

В построении команды важно еще и одно условие - она должна быть гибкой и восприимчивой к нововведениям, ориентированной на прогресс, ведь любая команда, не способная к быстрой инновации, сразу же потерпит поражение по сравнению с конкурентами.

Позитивная рабочая атмосфера в команде способствует инновациям и быстрому перспективному развитию, а негативная, напротив, буквально задушит хорошую идею, не дав ей развиться.

Итак, при удачном сочетании ключевых факторов рабочая команда должна, несомненно, достигнуть большего, чем если бы те же люди работали в одиночку. Тренинговая компания «Keilcentre» предлагает такую формулу успеха команды: 1+1+1+1=5.

По материалам журнала
«Fortune», подготовила
С. Скапенкер
www.Keilcentre.co.uk www.branta-training.co.uk