Оценка деловых компетенций

Интервью с Юлией Бондарь ведущим специалистом Консалтинговой Группы «СЭЛФ-МОСТ»,

Юлия, я знаю, что Вы занимаетесь разработкой компетенций для оценки персонала, скажите, чем отличается оценка по компетенциям от традиционной обычной оценки персонала?

В Екатеринбурге понятие «компетенции» стали употреблять примерно с осени, т.е. до этого слово компетенции практически не звучало у нас ни на сайтах, ни в прессе, хотя в Москве (за рубежом тем более) все уже давно работают по компетенциям.

Раньше при оценке персонала опирались на навыки, которые можно измерить и развить. Проводили оценку персонала с помощью ассессмент-центра, (тренинги по продажам, тренинги эффективного взаимодействия с клиентами и т.д.). Навыки существенно отличаются от компетенций, в том, что навыки развиваются быстрее, чем компетенции. Компетенции либо есть у человека, либо нет, развить их можно только, если человек обучаем и видит необходимость развития. При этом не все компетенции можно развить, например, такую компетенцию, как творческий подход к решению проблемы, развить можно не всегда. Если у человека в детстве не было творческого подхода, то развить его в 25,30,40 лет – просто нереально…

…т.е. можно сказать, что компетенции привязаны к определенным личностным качествам?

Да, конечно и менеджер по персоналу должен уметь разрабатывать компетенции. В Приложении №1 * представлен бланк оценки компетенций, в котором указаны 11 ключевых компетенций, некоторые из которых для примера расписаны. Эти компетенции разрабатывались для сотрудников отдела продаж крупной торгово-производственной компании.

Я склонна различать компетенции и компетентность.

Компетентность - это профессиональные навыки человека.

Компетенции - это качества сотрудника, необходимые ему для эффективного выполнения работы на определенной должностной позиции.

Несколько слов о том, чем компетенции могут быть полезны руководителям. Именно руководитель определяет какая команда ему нужна, например, люди с четким пониманием целей, лидерскими навыками (в основном сейчас такие требуются), инициативные, креативные; люди, которые умеют оказывать влияние на других людей, если мы говорим, например, о продажах. Для руководителей компетенции полезны тем, что, принимая сотрудника на работу, он может с помощью поведенческого интервью определить имеет ли человек эти компетенции, или нет, т.е. снижается опасность взять не своего человека.

Поясню, что такое поведенческое интервью. Это интервью, во время которого, задаются вопросы, которые помогают выяснить, действительно ли человек сам действовал и принимал решения в той или иной ситуации.

Ну, например, я спрашиваю у Вас, Юлия: «Назовите последнее место Вашей работы». Вы отвечаете. Потом, для того чтобы мне понять насколько творчески (в том случае если для меня эта компетенция актуальна), Вы подходили к процессу выполнения своих обязанностей, я спрашиваю: «Скажите, пожалуйста, Юлия, что вы можете сказать о Вашем подходе к работе, приведите конкретный пример». И Вы начинает рассказывать, приводите реальные ситуации, примеры.

Можно уточнять вплоть до того, кто как был одет, кто что сказал, потому что люди, которые действительно выполняли ту или иную работу, вспомнят и проговорят такие детали. А если человек этого не делал, а просто написал в резюме, или сочинил на ходу, то он запутается в деталях и это будет заметно.

Оценка по компетенциям полезна руководителю при приеме на работу, чтобы набрать именно свою команду и при повышении сотрудника в должности; менеджеру по персоналу - при планировании программы обучения, карьерного роста, и обязательно при подборе. Это позволяет сократить время, затраты, сохранить ресурс времени и так далее, факторов очень много.

Что является наиболее важным, ключевым при разработке компетенций для оценки персонала?

В первую очередь - цель компании. Оценка по компетенциям помогает руководителю подобрать именно такую команду, которая будет способна достигать стратегические и реальные цели компании…

… а также миссия, философия, стратегия…

…да. Абсолютно так, потому что набирая команду, и управляя людьми руководитель планирует дальнейшие шаги, дальнейшее развитие как компании, так и каждого сотрудника, т.е. разработку компетенций нужно привязывать к целям компании и к стратегическому планированию.

Кто занимается разработкой компетенции, менеджер по персоналу или экспертная группа?

Давайте возьмем пример из моей практики. Я проводила оценку по компетенциям в крупной торгово-производственной компании, в которой работало более тысячи человек, поэтому работа строилась поэтапно. Мы начали с отдела продаж в котором было 19 сотрудников, руководитель отдела и коммерческий директор.

Цель - оценить деловые компетенции работающих сотрудников для раскрытия их потенциала и для дальнейшего построения системы обучения. (Позже разработанные компетенции использовали при подборе персонала, когда увеличивали штат отдела).

Оценку отдела продаж проводила я, на его примере, я обучила менеджера по персоналу, и оценкой остальных отделов занимался уже он сам. А отслеживанием развития компетенций занимался руководитель отдела.

Что касается разработки компетенций. Я предоставила список наиболее подходящих, на мой взгляд, компетенций для отдела продаж данной компании, который был взят за основу, и далее в процессе групповой работы с руководством компании и отдела, мы определили какими компетенциями должны обладать сотрудники, что мы понимаем под той или иной компетенцией и согласовывали их с целями всей компании и скорректировали предоставленный мной список.

Как может проводиться сама процедура оценки?

Вообще вариантов может быть несколько, например, бланк, представленный в Приложении №1, можно раздать каждому сотруднику, чтобы он мог самостоятельно и взвешенно оценить себя. Шкала оценки может быть абсолютно любая. Можно использовать буквы, например А, В,С,D, можно цифры, например, от –2 до +2, или 1,2,3,4,5,6,7 - лучше нечетное количество. Затем может собраться отдел, допустим, финансовый или отдел продаж, и обсудить и проранжировать компетенции по степени важности именно для их работы, для того, чтобы выполнять план (каждый отдел ведь имеет определенный план).

Ранжирование у разных отделов будет отличаться, скажем, в отделе продаж необходимо развитие таких компетенций, как: умение оказывать влияние, творческий подход в общении с клиентами, а, например, для бухгалтера, важны исполнительская дисциплина, ясность цели, умение планировать. Также цели (и соответственно) компетенции для сотрудников могут быть одни, а для руководителей - другие.

Потом менеджер по персоналу собирает все эти данные и на каждого сотрудника, и на отдел пишет план развития навыков и компетенций (см. Приложение №2 *).

Есть еще один бланк (Приложение №3 *) – общая оценка и планирование карьеры, один из разделов которого заполняет сам сотрудник, т.е. у него есть возможность прописать как он планирует свою карьеру.

Могу привести такой пример, в одной компании проводили разработку и оценку компетенций, и именно при планировании карьеры один сотрудник из технического персонала написал, что видит себя в отделе продаж. Когда собирали информацию, обратили внимание на этого человека и из технического персонала перевели его в коммерческий отдел…

…при этом он обладал необходимыми компетенциями…

…да, конечно. Пока мы не заявим, о своих желаниях, никто об этом не догадается. В данном случае человек получил возможность проявить себя. Сейчас этот человек является руководителем городских продаж, скоро дорастет до регионального руководителя.

Вообще в иностранных компаниях такая практика существует давно. Периодически раз в полгода или раз в год, в зависимости от динамики развития компании, проводятся подобные мероприятия. Такая работа позволяет сотрудникам задуматься о том, чего они хотят, при этом у сотрудников появляется и лояльность к компании – одна из компетенций , которая очень важна в настоящее время. Люди начинают размышлять, чем они могут быть полезны и соотносить свои интересы с интересами компании.

В торгово-производственной компании, которую я приводила в примере, когда мы говорили про разработку компетенций, саму процедуру оценки мы построили следующим образом. Мы раздали сотрудникам бланки оценки компетенций (Приложение №1 *), и попросили их индивидуально проранжировать предложенные компетенции по степени значимости для их работы. Затем сотрудники оценили выраженность этих компетенций у себя.

Надо сказать, что очередность заполнения бланков не строгая, она может меняться в зависимости от задачи. Скажем, сотрудники могут все бланки заполнять совместно с руководством, но если стоит цель, например, посмотреть как сотрудник видит все эти моменты, тогда можно чтобы он сам заполнил бланки, а потом скорректировать их с руководителем.

Единственное, если такая работа проводится, она ни в коем случае не должна игнорировать пожелания сотрудников и закончится на первом же этапе.

Если я правильно понимаю, итогом оценки должен стать какой-то результат, видимый и ощутимый?

Да, результат должен быть, хотя бы для одного-двух сотрудников, потому что оценка компетенций – завязана с мотивацией, и если сотрудники не увидят результатов будет хуже, чем не проводить оценку совсем. Если руководитель через некоторое время поймет необходимость данной процедуры, сотрудники на это не согласятся и скажут, что «уже один раз пробовали». Как часто бывает в компаниях: «У нас уже проводили тренинг (или оценку персонала) нам не понравилось».

Скажите, а может быть такая ситуация, что при планировании карьеры сотрудник написал, что его все устраивает, он и через десять лет хочет работать на этом же месте, только с чуть большей зарплатой?

Здесь необходимо понять какие приоритеты расставляет сотрудник, и действительно ли он нужен в компании…

… если он, допустим, хороший руководитель среднего звена, устраивает компанию, и видит себя здесь через 10 лет, это одна ситуация. А если, он не обладает необходимыми компетенциями, чтобы остаться на этом месте, то …?

Это совершенно другая ситуация, можно либо предложить человеку другую должность, либо некоторые направления на выбор. Здесь уже идет разговор о том, готов ли человек брать на себя ответственность и двигаться дальше, или нет. Руководители не могут держать сотрудников просто за то, что они хорошие люди.

Как объясняется сотрудникам эта процедура оценки, вероятно, есть какие-нибудь страхи, что уменьшат зарплату, понизят или уволят?

Я склонна говорить, что это мероприятие необходимо как для развития компании, так и для развития сотрудников, для них это тоже инструмент к достижению чего-то большего. Нельзя делать так, чтобы все было только в одно русло, должна быть обоюдная выгода, как для работодателя, так и для самого сотрудника. Обязательно нужно говорить, что компания готова вкладывать в развитие сотрудников, зная, что эти сотрудники будут лояльны к компании, приносить реальную прибыль.

Обнародуются ли результаты оценки самих компетенций?

Здесь нужно учитывать несколько моментов, корпоративную культуру и как эта информация может повлиять на коллектив. Например, ранжирование, можно обнародовать. Какие качества важны для различных отделов, а вот индивидуальные, наверное, не стоит.

Можно по результатам сделать цветные графики (например, по отделам), чтобы было видно, какие компетенции есть реально, а какие необходимо развивать. По результатам всей процедуры можно вывесить графики и план обучения, допустим на год, и с учетом пожеланий сотрудников (напомним, что один из разделов планирования карьеры сотрудник заполняет сам, и его пожелания согласовываются с руководством). Руководитель подразделения в дальнейшем будет отчитываться перед директором по персоналу, о ходе обучения внутри отдела.

Должен быть составлен план, в котором прописано какие компетенции необходимы компании, на каком уровне они должны быть развиты, с помощью каких действий можно этого достичь, и чем это выгодно компании, например, это поможет :

- повысить уровень компании на рынке

- увеличить товарооборот

- повысить производительность труда- увеличить заработную плату

- получить материальные блага и т.д. все преимущества, которые получат люди, исходя из этой процедуры.

В целом процедура разработки и оценки компетенций состоит из нескольких этапов:

Обучающий семинар по работе с компетенциями

Фокус-группы по разработке компетенций. Участвуют топ-менеджеры и ведущие специалисты.

Интервью с сотрудниками, для которых разрабатываются компетенции

Заполнение бланков и разработка плана развития компетенций с непосредственным руководителем.

Тренинг (проводят топ-менеджеры, объясняя, как будет строиться работа по бучению и развитию).

Что бы вы хотели сказать в завершении интервью?

Хочется сделать акцент на том, что очень многое зависит от руководителей. Одни руководители начинают работать с компетенциями и следуют рекомендациям, через пару месяцев приходишь – и видишь целеустремленных людей, которые понимают свою роль в компании - идеальная компания, и все замечательно. А есть инертные, безынициативные руководители, которые боятся что-то менять.

Именно руководители высшего и среднего звена должны демонстрировать необходимые компетенции и быть примером.